Golden Hall do WTC São Paulo

17 e 18 de outubro de 2016

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Sobre o evento


Evento de destaque na Governança Corporativa da América Latina e no mundo, o Congresso anual do IBGC congrega renomados especialistas para abordar as principais questões relativas à governança corporativa no Brasil e no mundo.

Contexto atual

Em um momento singular para o Brasil, o congresso discutirá a essência das práticas de governança corporativa hoje adotadas pelas companhias. Seriam elas suficientes? A adoção de regras tem impacto sobre o desempenho e perenidade das organizações? Como os aspectos comportamentais se sobrepõem às regras e recomendações de governança? Em um ambiente cada vez mais complexo, como serão os novos arranjos da governança? Como os escândalos de corrupção e as ações corretivas impactam o ambiente de negócios no futuro?

Cada vez mais voltado a empresas familiares

Com público de empresas familiares crescendo ano a ano, nesta edição, o Congresso ampliará as discussões sobre empresas Familiares. O foco nesta forma de controle será palco de cinco sessões – ou 50% do conteúdo do congresso. Trata-se da oportunidade ideal para que sócios, herdeiros, sucessores e executivos de empresas familiares compartilhem suas perspectivas, apresentem as questões críticas que enfrentam e desenvolvam soluções.

Ferramentas para aperfeiçoamento da Governança

Após o sucesso de 2015, a Mostra de Governança Corporativa terá sua 2ª edição, com expositores nacionais e internacionais que trarão as ferramentas mais modernas sobre o tema.

30+

Palestrantes

Palestrantes e moderadores especialistas em governança corporativa.

600+

Congressistas

Debatendo a governança corporativa nas empresas e instituições.

18+

Horas

Sessões temáticas e sessões temáticas simultâneas.

PROGRAMA*


*Programa sujeito à alteração.

Segunda-feira - 17/10/2016
7h45
CREDENCIAMENTO
Salão Principal
8h15 - 8h45
Welcome coffee
8h45 - 9h30
Abertura do congresso
Emilio Carazzai - presidente do conselho de administração do IBGC
Salão Principal
9h30 - 11h10
1ª sessão - Governança no Brasil: essência ou aparência?
Fábio C. Barbosa - sócio-conselheiro do Gávea Investimentos
Ricardo Guimarães - presidente da Thymus Branding
Simon C.Y. Wong - Independent adviser on governance, institutional investment, and capital markets (Palestrante internacional)
Emilio Carazzai - presidente do conselho de administração do IBGC (Moderador)
Salão Principal
• Independência, lealdade e integridade
• Stockholders x stakeholders
• O conselheiro independente x a independência do conselheiro
• As armadilhas da aparência
11h10 - 11h50
Coffee break Bradesco e abertura da Mostra de Governança
11h50 - 13h00
2ª sessão - Complexidade e incerteza
Fabio Gandour - cientista chefe no laboratório da IBM Research Division do Brasil
Jayme Brasil Garfinkel - presidente do conselho de administração da Porto Seguro
Roberto Lima - diretor-presidente da Natura
Laércio Cosentino - CEO da TOTVS (Moderador)
Salão Principal
• O simples, o complicado e o complexo
• Oportunidades e riscos na incerteza
• Como planejar em um mundo cada vez mais incerto
13h00 - 14h30
Almoço e visita à Mostra de Governança
Trilha geral
14h30 - 15h30
3ª sessão - desafios do comportamento organizacional
Adjarbas Guerra Neto - diretor de Governança, Riscos e Compliance
Paula Bellizia - presidente da Microsoft no Brasil
Tania Casado - Professora da FEA/USP (Moderadora)
Salão Principal
• Relações humanas na cultura organizacional e governança
• Criação de cultura de ética e de compliance
• Tone at the top: o conselho e os padrões éticos da organização
• A resistência cultural aos avanços da governança corporativa
• Promoção da diversidade na organização
15h30 - 16h30
4ª sessão - reputação na era da transparência
Bolívar Lamounier - diretor-presidente da Augurium Consultoria
Marcus Dias - diretor executivo do Reputation Institute no Brasil
Fernando Torres - repórter do Jornal Valor Econômico (Moderador)
Salão Principal
• A relação entre reputação e valor
• O papel da imprensa investigativa
• Exposição e mídias sociais
• Limites para a transparência
16h30 - 17h00
Coffee break Bradesco
17h00 - 18h00
5ª sessão - corporate venture: startups como ferramenta de inovação para grandes empresas
Anderson Thees - sócio diretor da Redpoint eventures
Carlos Kokron - vice-presidente da Qualcomm e diretor executivo da Qualcomm Ventures para a América Latina
Juliano Seabra - diretor geral da Endeavor Brasil (Moderador)
Salão Principal
• Os movimentos no Brasil e no mundo para fomentar a inovação
• Como o conselho pode orientar as estratégias de inovação via criação de startups
• O modelo de governança apropriado para que as startups se desenvolvam
Trilha para empresas familiares
14h30 - 15h30
3ª sessão - Governança: um processo estratégico para a gestão
Fernando Modé - vice-presidente corporativo do Grupo Boticário
Jorge Nóbrega - vice-presidente executivo e membro do conselho de administração do Grupo Globo
Olga Stankevicius Colpo - sócia da OC Governança Estratégica (Moderadora)
Salão Principal
• A implementação: um processo que exige disciplina e compromisso com os propósitos
• Modelos de governança: apropriados às realidades das empresas e ajustáveis conforme a necessidade e maturidade
• Governança corporativa para assegurar a legitimidade tanto da gestão quanto da representação da empresa no mercado
15h30 - 16h30
4ª sessão - A governança nas empresas familiares assegura a longevidade
Fábio Napoli Martins - diretor presidente da Ibema Participações
Jorge Eduardo Beira - presidente do conselho de administração da Química Amparo Ltda. - Ypê
Elvio Lupo Jr. - sócio fundador da Legare Consultoria de Empresas Familiares (Moderador)
Salão Principal
• Casos de empresas que implantaram governança corporativa, com depoimento sobre o impacto na família e no negócio
• A governança da família empresaria como um processo complementar que assegura a longevidade e facilita a gestão da família na relação com o negócio
16h30 - 17h00
Coffee break Bradesco
17h00 - 18h00
5ª sessão - a família empresária
Maria Eduarda Brennand Campos - presidente do conselho de família, Grupo Cornélio Brennand
Raphael Klein - cofundador do Instituto Samuel Klein
Sandra Papaiz - sócia do Grupo Papaiz (Moderadora)
Salão Principal
• As famílias empresárias valorizam a sua capacidade empreendedora e a oportunidade de desenvolver negócios diversos.
• A família empresária não necessariamente se prende ao negócio original, identifica oportunidades de melhorias, renovação e crescimento.
18h00 - 18h10
Lançamento do Caderno de Governança - Governança da Família Empresária: Conceitos Básicos, Desafios e Recomendações
Monika Conrads - coordenadora da comissão de Empresas de Controle Familiar e presidente do conselho da Duas Rodas Industrial
Salão Principal
18h10 - 19h10
Coquetel de lançamento do Caderno: Introdução à Governança da Família Empresária: Conceitos Básicos, Desafios e Recomendações
Terça-feira - 18/10/2016
7h30 - 8h00
Café da manhã BM&FBOVESPA

Cristiana Pereira - diretora comercial e de desenvolvimento de empresas da BM&FBOVESPA
Salão Principal
VOTO À DISTÂNCIA
Apresentação do tema voto a distância, que, obedecendo a Instrução 561 da CVM, se tornará compulsório em 2017 para as empresas que pertenciam ao Ibovespa e ao IBrX100 à época da divulgação da instrução.
Trilha de empresas de capital aberto
8h30 – 9h30
6ª sessão - revisão dos níveis diferenciados de governança da bolsa
Brunella Isper - CFA - Investment Manager da Aberdeen
José Roberto Borges Pacheco - diretor estatutário de Relações com Investidores da OdontoPrev
Marcelo Mesquita - sócio-Fundador da Leblon Equities
Rodrigo de Macedo Alves - Diretor de RI do Grupo Ser Educacional
Flavia Mouta - Diretora de regulação de emissores da BM&FBOVESPA (Moderadora)
Salão Principal
• Os pontos críticos da revisão
• Como as novas regras vão favorecer a essência da Governança aplicada pelas empresas listadas
• O que veem empresas e investidores
9h30 - 10h00
Coffee break Bradesco
10h00 - 11h00
7ª sessão - responsabilidade dos administradores: questões emergentes
Ary Oswaldo Mattos Filho - professor sênior da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas
Francisco Eduardo Loureiro - desembargador do Tribunal de Justiça de São Paulo
Paulo Cezar Aragão - sócio da BMA Advogados
Heródoto Barbeiro - editor chefe e âncora do Jornal da Record News/Portal R7 (Moderador)
Salão Principal
• Lava jato, Zelotes e outras operações e seus desdobramentos sobre a responsabilização e comportamento dos administradores
• Como o ativismo de minoritários, as disputas entre controladores e as preocupações de ordem social e ambiental impactam o papel dos administradores
• A nova lei das estatais e a responsabilidade da alta gestão das empresas estatais
Trilha para empresas familiares
8h30 – 9h30
6ª sessão - Compromisso dos jovens com o projeto empresarial da família
Antonio Carlos Pipponzi - presidente do conselho de administração da Raia Drogasil
José Ermirio de Moraes - vice-presidente do conselho da Hejoassu (Holding)
Eleusa Maria Garcia Melgaço - membro do conselho de sócios do Grupo Algar (Moderadora)
Salão Principal
• A importância de preparar os jovens para continuidade da empresa familiar
• O legado e alinhamento de propósitos que sustentam a visão de longo prazo
9h30 - 10h00
Coffee break Bradesco
10h00 - 11h00
7ª sessão - A importância da inovação, renovação e empreendedorismo nas empresas familiares
Eduardo Fusaro - diretor da Strategy&
Janc Aguiar Lage - diretor de tecnologia e inovação do Grupo Águia Branca
Carlos Arruda - professor da Fundação Dom Cabral (Moderador)
Salão Principal
• Os negócios se renovam e evoluem e o desafio das gerações seguintes é buscar a inovação, assumindo riscos
11h00 às 12h00
8ª sessão - estratégia, cultura e riscos
José Ernesto Beni Bologna - presidente fundador da Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional
Nilson Schemmer - diretor corporativo do Grupo Jacto
André Coutinho - sócio da KPMG (Moderador)
Salão Principal
• Padrões éticos e culturais da organização diante da crescente importância de governança, riscos e compliance
• A cultura que sustenta o plano estratégico e os riscos envolvidos
• Gestão de riscos estratégicos
• Um relato sobre a importância e o processo de implantação
12h00 - 13h30
Almoço ULTRA e visita à Mostra de Governança
13h30 - 14h45
9ª sessão - a essência do conselho de administração
Letícia Costa - sócia da Prada Assessoria
Mauricio Novis Botelho - sócio da Mogno Consultoria e Participações Ltda.
José Rogério Luiz - membro do conselho de administração do Aché Laboratórios Farmacêuticos
João Pinheiro Nogueira Batista - CEO da Swiss Re Corporate Solutions Brasil Seguros S.A. (Moderador)
Salão Principal
• O conselho como guardião da cultura e comportamento ético da organização
• Tempo de permanência do conselheiro na organização: o que levar em consideração?
• Acordos de acionistas, que vinculam o voto, comprometem a essência do conselho?
• Tomada de decisão no conselho: como administrar vieses individuais, do grupo e garantir a perenidade da organização
14h45 - 15h45
10ª sessão - Transparência e accountability para o sucesso dos negócios
Eliseu Martins - professor da Universidade de São Paulo
Christy Wood - CFA, CAIA - chair of the board of the Global Reporting Initiative (Palestrante internacional)
Jorge Manoel - Sócio da PwC
Denise Hills - head de Sustentabilidade e Negócios Inclusivos Itaú Unibanco (Moderadora)
Salão Principal
• Novas tendências no mundo e no Brasil
• Engajamento de stakeholders
• A essência da transparência: como não incorrer em "greenwashing"
• O que você faz com seu dinheiro x como você faz o seu dinheiro?
15h45 - 16h05
Coffee break Bradesco
16h05 - 17h30
11ª sessão - a governança como vantagem competitiva
Claudio Luiz da Silva Haddad - presidente do conselho deliberativo do Insper
Luiz Fernando Furlan - membro do conselho de administração da BRF S.A.
Maria Silvia Bastos Marques - presidente do BNDES
Álvaro Gonçalves - diretor executivo do Grupo Stratus (Moderador)
Salão Principal
• As organizações e seu papel na retomada da economia
• Como práticas de governança fortalecem as organizações
• O que precisa mudar no modelo de governança brasileiro para maior geração de valor nas organizações
• Mudanças estruturais que podem fomentar a melhora da governança das empresas brasileiras
17h30 - 17h45
Considerações finais e encerramento
Salão Principal

Palestrantes


O Congresso anual do IBGC congrega renomados especialistas para abordar as principais questões relativas à governança corporativa no Brasil e no mundo.

  • Adjarbas Guerra Neto

    Adjarbas Guerra Neto

    Diretor de Governança, Riscos e Compliance

    Anderson Thees

    Anderson Thees

    Sócio Diretor e co-fundador da Redpoint eventures

    Antonio Carlos Pipponzi

    Antonio Carlos Pipponzi

    Presidente do Conselho de Administração da Raia Drogasil S.A.

    Ary Oswaldo Mattos Filho

    Ary Oswaldo Mattos Filho

    Professor sênior da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas

  • Bolívar Lamounier

    Bolívar Lamounier

    Diretor-presidente da Augurium Consultoria

    Brunela Isper

    Brunela Isper

    CFA - Investment Manager da Aberdeen

    Carlos Kokron

    Carlos Kokron

    Vice-presidente da Qualcomm e diretor executivo da Qualcomm Ventures para a América Latina

    Christy Wood

    Christy Wood

    CFA, CAIA - chair of the board of the Global Reporting Initiative

  • Claudio Haddad

    Claudio Luiz da Silva Haddad

    Presidente do conselho deliberativo do Insper

    Eduardo Fusaro

    Eduardo Fusaro

    Diretor da Strategy&

    Eliseu Martins

    Eliseu Martins

    Professor da Universidade de São Paulo

    Fábio C. Barbosa

    Fábio C. Barbosa

    Sócio-conselheiro do Gávea Investimentos

  • Fábio Gandour

    Fábio Gandour

    Cientista Chefe no laboratório da IBM Research Division do Brasil

    Fábio Napoli Martins

    Fábio Napoli Martins

    Diretor Presidente da Ibema Participações

    Fernando Modé

    Fernando Modé

    Vice-Presidente Corporativo do Grupo Boticário

    Francisco Eduardo Loureiro

    Francisco Eduardo Loureiro

    Desembargador do Tribunal de Justiça de São Paulo

  • Janc Aguiar Lage

    Janc Aguiar Lage

    Diretor de tecnologia e inovação do Grupo Águia Branca

    Jayme Garfinkel

    Jayme Garfinkel

    Presidente do conselho de administração da Porto Seguro S.A.

    Jorge Manoel

    Jorge Manoel

    Sócio da PwC

    Jorge Nóbrega

    Jorge Nóbrega

    Vice-presidente executivo e membro do conselho de administração do Grupo Globo

  • Jorge Eduardo Beira

    Jorge Eduardo Beira

    Presidente do Conselho de Administração da Química Amparo - Ypê

    Jose Ermirio de Moraes

    José Ermirio de Moraes

    Vice-presidente do conselho da Hejoassu (Holding)

    José Ernesto Beni Bologna

    José E. B. Bologna

    Presidente fundador da Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional

    José Roberto Borges Pacheco

    José Roberto Borges Pacheco

    Diretor estatutário de Relações com Investidores da OdontoPrev

  • José Rogério Luiz

    José Rogério Luiz

    Membro do conselho de administração do Aché Laboratórios Farmacêuticos

    Letícia Costa

    Letícia Costa

    Sócia da Prada Assessoria

    Luiz Fernando Furlan

    Luiz Fernando Furlan

    Membro do Conselho de Administração da BRF S.A.

    Marcelo Mesquita

    Marcelo Mesquita

    Sócio-Fundador da Leblon Equities

  • Marcus Dias

    Marcus Dias

    Diretor Executivo do Reputation Institute no Brasil

    Maria Eduarda Brennand Campos

    Maria Eduarda Brennand Campos

    Presidente do conselho de família do Grupo Cornélio Brennand.

    Maria Silvia Bastos Marques

    Maria Silvia Bastos Marques

    Presidente do BNDES

    Maurício Novis Botelho

    Maurício Novis Botelho

    Sócio da Mogno Consultoria e Participações Ltda.

  • Monika Hufenüssler Conrads

    Monika Hufenüssler Conrads

    Coordenadora da comissão de Empresas de Controle Familiar do IBGC

    Nilson Schemmer

    Nilson Schemmer

    Diretor corporativo da Overseas Holding do Grupo Jacto.

    Paula Bellizia

    Paula Bellizia

    Presidente da Microsoft Brasil

    Paulo Cezar Aragão

    Paulo Cezar Aragão

    Sócio da BMA Advogados

  • Raphael Klein

    Raphael Klein

    Cofundador do Instituto Samuel Klein

    Ricardo Guimarães

    Ricardo Guimarães

    Presidente da Thymus Branding

    Roberto Lima

    Roberto Lima

    Diretor presidente da Natura

    Rodrigo de Macedo Alves

    Rodrigo de Macedo Alves

    Diretor de RI do Grupo Ser Educacional

  • Simon C.Y. Wong

    Simon C.Y. Wong

    Independent adviser on governance, institutional investment, and capital markets

Moderadores


  • Álvaro Gonçalves

    Álvaro Gonçalves

    Diretor executivo do Grupo Stratus

    André Coutinho

    André Coutinho

    Sócio da KPMG

    Carlos Arruda

    Carlos Arruda

    Professor da Fundação Dom Cabral

    Denise Hills

    Denise Hills

    Head de Sustentabilidade e Negócios Inclusivos Itaú Unibanco

  • Eleusa Maria Garcia Melgaço

    Eleusa Melgaço

    Membro do Conselho de Sócios do Grupo Algar

    Elvio Lupo Jr

    Elvio Lupo Jr.

    Sócio fundador da Legare Consultoria de Empresas Familiares

    Emilio Carazzai

    Emilio Carazzai

    Presidente do Conselho de Administração do IBGC

    Fernando Torres

    Fernando Torres

    Repórter do Jornal Valor Econômico

  • Flavia Mouta

    Flavia Mouta

    Diretora de regulação de emissores da BM&FBOVESPA

    Heródoto Barbeiro

    Heródoto Barbeiro

    Editor chefe e âncora do Jornal da Record News/Portal R7

    João Pinheiro Nogueira Batista

    João Pinheiro Nogueira Batista

    CEO da Swiss Re Corporate Solutions Brasil Seguros S.A.

    Juliano Seabra

    Juliano Seabra

    Diretor Geral da Endeavor

  • Laércio Cosentino

    Laércio Cosentino

    CEO da TOTVS

    Olga Stankevicius Colpo

    Olga Stankevicius Colpo

    Sócia da OC Governança Estratégica

    Sandra Papaiz

    Sandra Papaiz

    Sócia do Grupo Papaiz

    Tania Casado

    Tania Casado

    Diretora do Escritório de Desenvolvimento de Carreiras da USP

Inscrição




Local


Golden Hall | WTC São Paulo
Avenida das Nações Unidas, 12.551, Brooklin
04578-903 - São Paulo/SP - Brasil


Importante
O acesso deverá ser feito pelo piso Térreo do WTC, através do elevador laranja, 5º andar.

Patrocinadores


Diamante

Diligent
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Ouro

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MZ e Boardvantage
BM&FBOVESPA
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Roda
TMG

Copatrocínio

STATO
cielo
ZRG

Apoio de Mídia

acionista
Capital Aberto
Resvista RI

Notícias


18/05/2016
Estão abertas as inscrições para o 17º Congresso do IBGC
via Site IBGC

Preço especial de lançamento é válido até o dia 30 de junho Com o tema "Governança Corporativa: Essência e Aparência", o 17º Congresso do IBGC já está com suas inscrições abertas. Durante os dias 17 e 18 de outubro, os inscritos assistirão a palestras ministradas por especialistas nacionais e internacionais, realização atividades em grupo e terão acesso à Feira de Governança, que traz inovações sobre ferramentas de governança para empresas. Pelo terceiro ano consecutivo, o Congresso será realizado no Sheraton São Paulo WTC Hotel, no espaço Golden Hall.


Considerado o maior evento de governança corporativa do Brasil, o congresso reuniu cerca de 700 pessoas no ano passado e estima-se um número ainda maior de participantes em 2016.

Aproveite o preço especial disponível até o dia 30 de junho.


Para saber mais sobre a dinâmica do evento, oportunidades de networking e disposição das sessões, leia a cobertura completa do 16º Congresso IBGC, realizado em novembro de 2015 com o tema "20 anos IBGC: Passado, Presente e Futuro da Governança Corporativa".


Leia a IBGC em Foco especial 16º Congresso aqui.
30/05/2016
5ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa ganha versão em inglês
Lygia Gil

Seis meses após seu lançamento oficial, ocorrido em novembro de 2015 durante o 16º Congresso do IBGC, a 5ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa foi traduzida para o inglês e divulgada neste mês de maio no site do instituto. O documento Code of Best Practices of Corporate Governance pode ser encontrado na página do IBGC na internet na aba Publicações, juntamente com a versão em português. Confira aqui.


"Com a publicação da 5ª edição do Código em inglês, o IBGC eleva a disseminação do seu trabalho em prol da governança corporativa para o âmbito mundial, devido ao alcance do idioma. Esta iniciativa impulsiona, ainda, a troca de informações entre profissionais de governança ao redor do mundo", comemorou Heloisa B. Bedicks, superintendente geral do instituto.


Principal documento do IBGC, o Código tem o objetivo de contribuir para a evolução da governança corporativa das empresas e demais organizações atuantes no Brasil. Sua primeira edição foi lançada em 1999.


As recomendações apresentadas no documento são fruto de análise e estudo do IBGC de referências legais, regulatórias, acadêmicas e práticas, nacionais e internacionais, que tratam do tema governança corporativa, bem como de experiências e opiniões de entidades governamentais, de mercado, associações de classe, de profissionais, além de indivíduos de reconhecida competência na matéria e de entidades internacionais congêneres.

30/05/2016
Simon Logstaff: "Na ética, não basta ser uma 'boa pessoa', deve-se tomar decisões conscientes"
Lygia Gil

Neste momento em que o Brasil ganha destaque internacional devido ao andamento da Operação Lava Jato, tida como a maior investigação sobre corrupção realizada até hoje em território brasileiro, o debate sobre ética foi reacendido no mundo corporativo. E, com o propósito de munir os administradores de informações e disseminar as boas práticas de governança "tone at the top", o 4º Encontro de Conselheiros do IBGC terá como tema "Conselho: Ética, Inovação e Liderança".


Com o propósito de desmistificar o que seriam comportamentos éticos e deixar claras as responsabilidades dos administradores, o evento receberá como painelista Simon Longstaff, diretor executivo do The Ethics Centre, da Austrália. Nomeado um dos AFR Boss True Leaders do século XXI, Longstaff é filósofo e tem sua carreira conectada à disseminação de princípios éticos e governança corporativa.


"Tive o imenso prazer de conviver com Longstaff no conselho de administração do GRI. Ele navega em grande pluralidade de temas, com uma incrível capacidade de liga-los ao tema central: ética e sua incorporação no mundo empresarial", comentou Roberto Waack, membro do Colegiado de Apoio ao Conselho Governança e Indicação do IBGC e fundador da Amata S.A..


Segundo Waack, a vinda do especialista é uma oportunidade única para que o público brasileiro debata sobre os temas integridade, corrupção, externalidades, transparência e governança, que estão em alta no cenário de crise atual. "A ampliação do escopo de governança é urgente diante dos desafios que se apresentam e o repertório do filósofo permite estabelecer conexões evidentes entre a responsabilidade corporativa e suas relações com os órgãos reguladores, investidores, seguradoras e sociedade civil", destacou.


Já para Adriane de Almeida, superintendente de conhecimento do IBGC, o debate sobre ética aprofundará o nível de conscientização sobre temas ainda negligenciados por boa parcela das empresas brasileiras. "É uma necessidade falar sobre a efetividade do conselho de administração na condução dos negócios; o padrão ético exigido do conselheiro; e confiança dos acionistas e stakeholders quanto a gestão de seus negócios pelo board", exemplificou.


Mas, afinal, o que é ética?
Em entrevista exclusiva à IBGC em Foco, Simon Longstaff abordou os principais conceitos disseminados por meio de seu trabalho no The Ethics Centre. Confira a seguir:


IBGC: O que é ética? Como posso saber se sou um cidadão ético?
Longstaff: A ética começa com uma questão prática: "O que eu deveria fazer?". Como respondemos a esta pergunta molda as decisões que tomamos e, portanto, o mundo que ajudamos a construir. Em sua essência, a ética é "a arte de fazer". Na ética não basta ser uma "boa pessoa" apenas por uma questão de hábito, deve-se tomar decisões conscientes – isto é, atuar com uma certa "presença de espírito". Uma vida com propósitos, ou uma organização com propósitos, é formada por um conjunto de valores e princípios fundamentais. Valores ajudam a escolher entre opções que levam a um bom fim e princípios ajudam a regular os meios pelos quais alcançamos nossos objetivos. Assim, para se reconhecer como um cidadão ético é necessário ter certeza de que você tem um propósito definido (sua concepção sobre o que você faz para construir uma boa sociedade) e um conjunto alinhado de valores e princípios os quais você conscientemente segue para fazer escolhas e agir com ética, na prática.


IBGC: Por que é tão difícil para as companhias fazerem com que seus funcionários sigam as regras?
Longstaff: Embora as organizações e sociedades precisem de um mínimo de regras e regulações para manter a ordem e a conduta coerente, o excesso de confiança nesses mecanismos pode não ser produtivo. Por exemplo, organizações que depositam sua confiança inteiramente na regulação interna e vigilância podem destruir a capacidade dos indivíduos de tomar decisões responsáveis. Isso ocorre porque a cultura em que é impossível escolher fazer o errado é igual a cultura em que é impossível fazer o certo. Sem a prática de fazer escolhas, a habilidade em escolher é perdida. De modo generalista, as regras devem ser construídas em um quadro claro de valores e princípios, apenas desta forma as regras têm legitimidade. Sem uma base sólida de ética, as regras podem parecer arbitrárias e até mesmo injustas. Isso faz com que as pessoas relutem em seguir regras que são aplicadas de forma seletiva. Os funcionários só podem aplicar as regras se elas forem justas e razoáveis, aplicadas por líderes e que não sejam muito complexas.


IBGC: Como é possível encorajar comportamentos éticos nos negócios?
Longstaff: A melhor maneira de encorajar comportamentos éticos nos negócios é exigir que as empresas sejam claras no seu propósito, valores e princípios (sua estrutura ética) e depois avaliar se o que é dito é realmente feito. Na prática, isso deve estar alinhado. Não é uma questão de medir percepções, é sobre como garantir que os sistemas, políticas e procedimentos estejam alinhados com os princípios éticos. Por fim, os conselhos de administração das empresas precisam estar envolvidos com questões que afetam a cultura da organização – e precisam estar cientes do papel que desempenham nesta área vital da governança corporativa.


IBGC: Como os líderes de uma organização podem influenciar seus colegas a ter um comportamento ético?
Longstaff: Conselheiros e executivos precisam ser um bom exemplo de conduta pessoal. Eles também precisam estar atentos aos princípios éticos da organização e à cultura organizacional para mostrar que são importantes para eles. É importante também que os executivos falem de forma explícita sobre a dimensão ética da governança, garantindo que tomam decisões em nome da empresa com base em princípios éticos. Por fim, é essencial que os líderes da companhia avaliem e implementem políticas e procedimentos para evitar condutas antiéticas. Deve-se desencorajar condutas antiéticas em prol do desempenho. Com isso, o papel dos líderes pode ser reforçado com a criação de uma cultura em que os funcionários sejam recompensados por alertar sobre alguma inconsistência. Percepções de hipocrisia entre a liderança de uma empresa podem facilmente destruir a integridade de uma empresa - e a boa inteligência "do chão de fábrica" ​​é uma poderosa proteção contra esse risco.

28/06/2016
Advocacy: GT Interagentes e CVM lançam campanha contra o Insider Trading

Representantes das onze entidades que compõe o GT Interagentes e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) se reuniram na sede da BM&FBOVESPA, em São Paulo, no último dia 1º de junho para o lançamento da campanha #NaoAoInsiderTrading de Combate ao Uso Indevido de Informação Privilegiada. A campanha visa a conscientizar o mercado de que o uso indevido da informação privilegiada - informações relevantes recebidas antes dos investidores e do público em geral - é ilegal e afeta a confiança dos demais agentes na lisura e na integridade do mercado.


Durante o evento, foi lançado o Guia Educativo de Prevenção ao Insider Trading, elaborado pelo subgrupo do GT Interagentes coordenado por Maria Isabel do Prado Bocater, diretora da Abrasca e sócia do escritório Bocater, Camargo, Costa e Silva Advogados.


"Os trabalhos se dividiram em duas etapas. A primeira, entre julho e novembro de 2014, compreendeu um levantamento do panorama geral da legislação e regulamentação em vigor, e da aplicação dos dispositivos legais, a fim de apresentar à plenária do GT Interagentes uma proposta de trabalho com vistas à prevenção e ao combate das práticas de insider trading", explicou a advogada, que complementou: "Após deliberações, foi aprovada a proposta de elaboração do Guia Educativo, elaborado pelo subgrupo entre maio a setembro de 2015".


Segundo a advogada, o documento é essencialmente didático e pode ser utilizado pelas diversas entidades do mercado, propiciando a educação daqueles que ingressam no mercado de trabalho e, ainda, servir de fonte permanente de orientação a todos os interessados.


O GT Interagentes é formado pela ABRAPP, ABRASCA, ABVCAP, AMEC, ANBIMA, APIMEC, BM&FBOVESPA, BRAiN, IBGC, IBMEC e IBRI. BNDES e CVM participam do grupo como entidades observadoras.


Confira também o Caderno 11 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) de nome "Uso indevido da informação privilegiada (insider trading)".

26/07/2016
Leia o documento "Conselho de Administração e as Mídias Sociais" produzido pela Comissão de Comunicação

A Comissão de Comissão de Comissão e de Mercado de Capitais lançará, em 3 de agosto, três papers que visam gerar debates sobre como os conselheiros de administração devem interagir com acionistas, mídias sociais e lidar com o insider information.


A IBGC em Foco antecipa hoje um dos papers que serão lançados na ocasião: "Conselho de Administração e as Mídias Sociais".


Saiba mais sobre o evento e as inscrições aqui.

26/07/2016
"Se não houver comprometimento da administração, a estrutura de compliance será ineficaz", alerta Shin Jae Kim

Convidada como uma das instrutoras da 2ª turma do Curso de Compliance e Governança do IBGC, realizado em junho deste ano, a advogada Shin Jae Kim concedeu entrevista para a IBGC em Foco. Com mais de 25 anos de experiência em operações de fusões e aquisições e vendas de empresas, Shin é sócia da TozziniFreire Advogados e head da área de Compliance e Investigação do escritório.


Confira a entrevista abaixo:


IBGC em Foco: Atualmente, muito se discute sobre a necessidade de as empresas terem estruturas de compliance. Mas, na sua opinião, as organizações brasileiras estão culturalmente preparadas para recebe-las?

Shin: Acredito que estamos em processo de mudança. Participo de várias reuniões com conselheiros, diretores e gerentes para tratar de temas relacionados a compliance e é nítida a crescente conscientização de que certos riscos, como a corrupção, é um risco concreto que precisa ser enfrentado. Não seria diferente considerando as notícias diárias de escândalos de corrupção com envolvimento de executivos de grandes empresas nacionais. Por outro lado, este reconhecimento é um passo importante para que a administração de empresas decida por clareza e transparência na condução de seus negócios e, logo em seguida ou concomitantemente, por implantar mecanismos de prevenção de forma a mitigar os riscos inerentes a seus negócios, que podem resultar em responsabilidades pessoais dos administradores, perdas financeiras e dano à reputação das empresas. Este processo está ocorrendo em muitas organizações com sucesso. Por isso, acredito que as organizações brasileiras estejam prontas para implantação de programas de compliance. Importante registrar, no entanto, é que se não houver comprometimento da administração nesta implantação, a estrutura de compliance será ineficaz e até um mal investimento.

IBGC em Foco: Os administradores brasileiros estão engajados em preparar as suas organizações para criar um ambiente ético, bem como instalarem programas de integridade?

Shin: De modo geral, os administradores brasileiros já enxergam a importância do compliance dentro de uma organização em razão, principalmente, das graves consequências tanto financeiras quanto reputacionais que as empresas envolvidas nos recentes escândalos de corrupção vêm enfrentando. A "Pesquisa TozziniFreire - Perspectivas para o ambiente jurídico e econômico brasileiro em 2016", realizada em parceria com a revista Latin Finance e a consultoria europeia Management & Excellence (M&E) e apoio da Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca), corrobora a importância dada ao compliance ao constatar o seguinte: "enquanto a primeira edição da pesquisa mostrou que 91% dos entrevistados pretendiam adotar programas de compliance, a segunda versão indicou que a atenção ao tema é unanimidade entre os entrevistados". Assim, notamos que muitos administradores estão comprometidos e engajados na implementação de programas de compliance em suas empresas. Estudos mostram que tal engajamento é fundamental para a criação de uma cultura de ética, pois, além do fato de que os administradores são exemplos de conduta para os funcionários, são eles que devem liderar esse processo de conscientização, juntamente com a média gerência, incentivando e difundindo uma cultura de ética na empresa.

IBGC em Foco: As estruturas de compliance necessitam de informações e o engajamento de áreas importantes das empresas. Hoje, o compliance officer nas organizações brasileiras ainda sofre com a departamentalização das empresas?

Shin: De fato, a departamentalização das empresas representa um desafio para o compliance officer na implementação e manutenção do programa de compliance. Para que o programa se torne eficaz, é necessária a adesão de todos os funcionários, bem como uma comunicação efetiva entre os diversos departamentos da empresa, inclusive através de canais de comunicação internos que devem ser amplamente divulgados e acessíveis a todos. Nesse sentido, o compliance officer precisa estabelecer uma interação e comunicação efetiva, principalmente, com departamentos-chave dentro da organização tais como: auditoria interna, controles internos, jurídico, gestão de riscos e recursos humanos. Para propor uma estrutura que garanta a comunicação efetiva, o compliance officer precisa levar em consideração o porte e as especificidades da empresa, bem como entender muito bem a organização. Seguindo as melhores práticas, muitas empresas têm criado comitê de ética ou comitê de compliance exercendo um importante papel na comunicação efetiva do programa de compliance em razão, principalmente, de sua composição multidisciplinar formada, geralmente, pelo compliance officer e por executivos de departamentos chave da empresa. Tal comitê serve ainda como órgão colegiado para apuração das violações e imposição das medidas disciplinares cabíveis.

IBGC em Foco: Qual é o "calcanhar de Aquiles" das organizações brasileiras hoje em termos de ética e conduta?

Shin: No âmbito de implementação de programas de compliance, as empresas estão dedicando especial atenção aos controles internos de modo a enfrentar os riscos aos quais estão expostas, assim como fornecer uma segurança razoável para o desempenho de suas atividades. No entanto, a preocupação maior se refere ao incontrolável, ou seja, à atuação dos terceiros, pois eles representam os interesses das empresas e podem gerar responsabilização por práticas de corrupção, além de possíveis danos reputacionais. Importante ressaltar que a grande maioria dos casos de corrupção envolve a atuação de terceiros. Assim, é imprescindível a realização de um procedimento específico para a verificação prévia à contração de terceiros (due diligence de terceiros) a fim de mitigar eventuais riscos e selecionar somente os terceiros que estejam de acordo com os princípios e valores da empresa.

IBGC em Foco: Quais são os grandes desafios dos profissionais de compliance nas empresas brasileiras? Esses desafios estariam no topo da pirâmide corporativa ou entre os colaboradores?

Shin: Além da questão cultural, outro grande desafio para os compliance officers refere-se aos recursos, a autonomia da área de compliance. Nesse sentido, é importante que a área de compliance tenha autonomia e os devidos recursos necessários para o desempenho de suas funções. Referida autonomia refere-se à capacidade para tomada de decisões e adoção de medidas necessárias, além do acesso direto à alta administração da empresa.

IBGC em Foco: Quanto à Lei Anticorrupção, ela está compatível com a realidade brasileira?

Shin: A Lei Anticorrupção está em linha com um movimento internacional de punir, não somente os indivíduos envolvidos em atos de corrupção, mas também as empresas para as quais os tais indivíduos estão sujeitos. Isto porque, entende-se que na maioria dos casos elas são beneficiárias dos resultados decorrentes da corrupção. No Brasil, a corrupção sempre foi considerada crime e a responsabilidade criminal recai nos indivíduos que cometeram o ato de corrupção. Na minha opinião, ao dar possibilidade de redução de pena pecuniária, como incentivo, a existência de programa de compliance efetivo (que na lei é tratada como programa de integridade) a Lei Anticorrupção fica compatível com a realidade brasileira, já que os ilícitos estabelecidos pela Lei são riscos que não podem ser ignorados pelas empresas que atuam no Brasil.

IBGC em Foco: Mesmo com a nossa lei, ainda precisamos nos respaldar em legislações estrangeiras como UK Bribery Act e a FCPA?

Shin: Sim, as empresas precisam se respaldar nas leis anticorrupção internacionais por dois motivos: pelo efeito extraterritorial de tais leis e pelo fato de que a Lei Anticorrupção brasileira, de modo similar às leis internacionais, prevê o programa de compliance como um fator mitigador na aplicação das sanções pelas autoridades. Ademais, é importante nos respaldarmos nas leis anticorrupção internacionais pelo fato de que tais leis, principalmente o FCPA, encontram-se em estágios bem mais avançados no que se refere à enforcement e, portanto, podem servir como importante orientação para as empresas. No entanto, tal preocupação deve ser consideravelmente maior para as empresas que possuam valores mobiliários negociados nas bolsas norte-americanas ou que fazem negócios nos EUA ou Reino Unido.

IBGC em Foco: Você acredita que estamos entrando na era da "empresa limpa"? Por quê?

Shin: Acredito que estamos entrando na era da empresa limpa e que se trata de um caminho sem volta. A nova realidade brasileira apresenta um cenário propício para o atual movimento das empresas na adoção de mecanismos e procedimentos de integridade. O programa de compliance se for bem gerido irá trazer, dentre outros, vantagens competitivas e melhoria nos controles internos da empresa. Ainda, como dito anteriormente, a adoção de programas de compliance poderá servir tanto como fator mitigador das sanções, como um elemento na propositura de acordos de leniência que neste último caso será obrigatório para a empresa.

01/09/2016
17º Congresso do IBGC terá cinco sessões voltadas às empresas familiares e de capital fechado

Estima-se que mais de 90% das empresas do Brasil são de controle familiar e para atender a este vasto público, o IBGC dedicará parte do programa de seu 17º Congresso a temas voltados para organizações com este tipo de controle e empresas fechadas.


No primeiro dia, o evento contará com uma trilha para empresas familiares de capital fechado, que contará com o tema "Governança: um processo estratégico para a gestão", com a presença Fernando Modé, vice-presidente corporativo do Grupo Boticário; e Jorge Nóbrega, vice-presidente executivo e membro do Conselho de Administração do Grupo Globo.


Em seguida, a quarta sessão do dia terá como tema "A governança nas empresas familiares assegura a longevidade", com o diretor da Ibema Participações, Fábio Napoli Martins. A quinta e última sessão abordará a "Família Empresária", com a participação de Maria Eduarda Brennand Campos, presidente do Conselho de Família, Grupo Cornélio Brennand; e Raphael Klein, cofundador do Instituto Samuel Klein.


O segundo dia de evento terá também uma trilha para empresas familiares de capital aberto, com outros dois painéis. São eles: "Compromisso dos jovens com o projeto empresarial da família", com Antonio Carlos Pipponzi, presidente do conselho de administração da Raia Drogasil; e "A importância da inovação, renovação e empreendedorismo nas empresas familiares" com Eduardo Fusaro, diretor da Strategy; e Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral.


Trata-se de oportunidade ideal para que sócios, herdeiros, sucessores e executivos de empresas familiares compartilhem suas perspectivas, apresentem as questões críticas que enfrentam e desenvolvam soluções.


Confira a programação completa aqui.


03/09/2016
"A sucessão deve ser compreendida como um processo, não como um evento", define coordenador-geral do Capítulo PE
Lygia Gil

Atualmente, as empresas familiares são responsáveis por 62% do PIB brasileiro e geram cerca de 60% dos empregos formais no país. Mas, apesar de sua força, a administração destas empresas esbarra em processos delicados, visto que negócios controlados, dirigidos ou gerenciados por um núcleo familiar tendem a apresentar uma forte interação entre as dimensões negócios x família. A saída para dividir os papéis e profissionalizar a gestão está nas boas práticas de governança corporativa, que criam um sistema de preservação do horizonte do negócio familiar, cultura empresarial e organização da relação família/empresa.


"As empresas familiares tendem a trabalhar numa visão de mais longo prazo do que as não familiares em função do desejo de perpetuidade do negócio pelo próprio fundador, que normalmente se orgulha de sua história empreendedora e acaba desenvolvendo um sentimento de proteção e preservação da sua obra", explica Antônio Jorge Araújo, coordenador-geral do Capítulo Pernambuco.


Para ele, esta vontade de preservar o negócio deve ser transmitida à segunda geração, responsável por enxergar além do lucro imediato e garantir a longevidade da organização, para que futuras gerações participem dele. "Quando existe uma ligação afetiva da família com o negócio, aumentam as chances de que os sucessores familiares tenham a mesma 'paixão' e interesse pela empresa do que o fundador", complementou o especialista.


Para que a empresa transcenda as gerações é necessária uma cultura empresarial sólida, que transmita os reais valores da família para o negócio. "Nos negócios familiares, a cultura da família é passada quase que automaticamente para a empresa. Os donos definem o ritmo do negócio, os ditados e crenças da família têm efeito de ação sobre as equipes, a empresa tende a funcionar do jeito que o fundador deseja".


De acordo com Araújo, a cultura forte costuma produzir vínculos duradouros com o negócio, tanto por parte dos familiares como dos demais stakeholders, favorecendo a identificação e fidelização à empresa, especialmente por parte dos colaboradores e fornecedores. "Muitos executivos, por exemplo, se sentem atraídos em trabalhar em empresas familiares e observa-se uma maior estabilidade desses profissionais nos cargos de liderança. A hipótese é de que este vínculo mais forte entre as pessoas acaba por fortalecer a própria empresa", ressalta.


Sucessão do fundador


Apontado ainda como um tabu em muitas organizações familiares, o afastamento do líder principal dos negócios para a entrada de um sucessor é visto como um ponto crítico, visto que a cultura da empresa deve ser passada com excelência para o sucessor. "Normalmente, o agente de transmissão da cultura da empresa familiar é o fundador. É ele a referência principal. A cada geração que se sucede, vai ficando mais difícil criar este vínculo de qualidade no dia-a-dia, especialmente a partir da 3ª geração, quando é menos comum a presença física do fundador no ambiente empresarial".


Com isso, é necessário que sejam desenvolvidos instrumentos para a transmissão desta cultura, processo que deve ser feito gradativamente. "A sucessão deve ser compreendida como um processo, não como um evento", definiu o coordenador-geral da regional do IBGC de Pernambuco. Ele ainda exaltou que é preciso criar oportunidades para as gerações mais novas crescerem e participarem, de alguma maneira, do ambiente empresarial.


"A cultura familiar funciona, portanto, como um amálgama entre a empresa e a família e entre a empresa e os seus stakeholders, cuidando de vínculos essenciais para a sustentação da empresa no futuro. Uma boa sucessão precisa de vínculos fortes".


Segundo ele, é recomendado que herdeiros não preparados ingressem primeiro no mercado, se preparem profissionalmente e, então, integrem a empresa da família. "Não se deve contratar quem não se pode demitir. Se não existirem regras muito claras, não é recomendável que os familiares participem da empresa", alertou.


Muitas vezes, a construção de um Acordo de Acionistas ou de um Protocolo Familiar pode ajudar na profissionalização da sucessão e formalizar itens como a idade para saída do fundador, a forma como será feita essa sucessão, e se ela será feita por um familiar ou com um executivo de fora. "É importante ter em mente que suceder não é substituir".


Caso seja acordado que a sucessão será feita por um membro da família, recomenda-se a criação de um Conselho de Família, formado por familiares que tenham ligação com a empresa e especialmente por aqueles que não tem. "Há diferenças de cultura e de conhecimentos entre as gerações que podem ir se afinando em um espaço como esse". Para o especialista, é sempre importante envolver a nova geração, ainda jovem, para que entenda a importância de sua participação na empresa.


"Essa participação pode ir aumentando de acordo com o mérito de cada um, reforçando o lado acionista e diminuindo o lado herdeiro. Nesse processo, futuros sucessores podem ir se formando", finalizou.


Estes e outros assuntos do universo das empresas familiares serão abordados no 2º Fórum Regional de Empresas Familiares – Nordeste, a ser realizado no dia 23 de setemrbro, em Recife. O evento é uma realização do Projeto RUMO em parceria com o IBGC, e apoio institucional da FIEPE, FCAP, FBN e BM&FBovespa. Saiba mais aqui.

01/09/2016
"Sistema estruturado de governança fortalece ainda mais a cultura da organização", recomenda Cláudia Tondo

Parte do comitê coordenador do Capítulo Rio Grande do Sul, braço regional do IBGC responsável pela disseminação da governança corporativa na região, Cláudia Tondo foi a entrevistada convidada da IBGC em Foco nº 81, que tem como temas especial a gestão e governança nas empresas familiares.


Consultora em Empresas Familiares e Famílias Empresárias desde 1993, Tondo faz parte do quadro de instrutores do IBGC que ministra o curso Governança Corporativa para empresas familiares em diversas regiões do Brasil.


IBGC em Foco: Em um momento em que escândalos corporativos abalam o mercado brasileiro, fala-se muito sobre a efetividade real da governança corporativa. Como a conjuntura atual, com exigências cada vez maiores em termos de regras e controles, têm impactado as empresas familiares?

Cláudia: O que observo junto às famílias empresárias com as quais trabalho é que elas estão sempre muito atentas a caminhos e métodos para conseguir continuar prosperando, melhorando, ou mesmo sobrevivendo em ambientes adversos. Neste sentido, a governança, tanto a corporativa quanto a governança familiar têm sido uma forma de ajudar a fortificar tanto as relações nos negócios quanto as familiares para suportar os desgastes de nosso contexto. Conselhos tendem a propiciar uma maior estabilidade às tomadas de decisão no negócio e na sociedade, o que é muito importante, especialmente em um cenário instável.


IBGC em Foco: Por que a adoção das boas práticas de governança corporativa são fundamentais para a perenidade das organizações de controle familiar? Quais seus benefícios?

Cláudia: A partir de uma segunda geração, as famílias e as empresas que adotam práticas de governança tendem a possuir uma maior estabilidade em relação a seu planejamento e sustentabilidade. Digo a partir de uma segunda geração porque, em geral, na primeira geração existiu um(a) fundador(a)-empreendedor(a) que deu um claro rumo para os negócios. Em boa parte dos casos, a partir de uma segunda geração, é necessário um grupo e estruturas decisórias para substituir o (a) fundador(a). Neste sentido, os conselhos e comitês tendem a garantir uma maior estabilidade aos rumos da empresa e uma maior profissionalização.


IBGC em Foco: Qual a influência da cultura organizacional para a efetividade da governança corporativa nas organizações de controle familiar?

Cláudia: Uma enorme influência. As práticas de governança necessitam possuir uma ampla coerência com a cultura de uma família empresária e de sua empresa. Antes de tudo, a família precisa, seja como sócia ou como gestora, sem abandonar seus princípios e valores, dar um amplo suporte para que um processo de estruturação de governança realmente aconteça. Uma governança estruturada tende a fortalecer ainda mais a cultura que foi (e é) a fonte para o sucesso de um negócio.


IBGC em Foco: É papel do conselho de administração disseminar a cultura da organização pela empresa? O órgão deve dar o exemplo?

Cláudia: Com certeza, o conselho de administração deve disseminar a cultura de uma empresa. Todos os órgãos de governança precisam incessantemente apoiar e embasar os aspectos saudáveis e produtivos da cultura de uma organização.


IBGC em Foco: É saudável para a empresa ter membros da família na composição de um conselho de administração?

Cláudia: Se existirem membros da família preparados para este papel, sim. É saudável que, por meritocracia, membros da família ocupem lugares em Conselhos, pois tendem a ser os guardiões da cultura que construiu o sucesso da empresa.


IBGC em Foco: É possível a implementação de uma gestão de riscos corporativos em uma empresa familiar? Essa gestão de risco deve ser acompanhada pelo conselho ou pelo CEO?

Cláudia: Com certeza é possível a implantação de uma gestão de riscos corporativos em uma empresa familiar. Muitas destas empresas, através de sua cultura, seus valores e da sua “forma de ser” possui a gestão de risco de forma natural. Na medida em que a governança é implementada, esta gestão se torna mais explícita e clara.


IBGC em Foco: O tema sucessão ainda é um tabu em muitas empresas familiares. Pela sua percepção, fundadores de empresas já entendem a importância de preparar sucessores?

Cláudia: Sim e não. Comecei a trabalhar diretamente com famílias empresárias em 1993. Naquela época, a maioria dos processos de sucessão ocorriam através do falecimento da liderança da empresa, uma sucessão planejada era uma exceção. Hoje, o assunto é muito mais falado e a lógica do planejamento está muito mais vigente. Contudo, muitas famílias empresárias ainda não colocam o tema da sucessão como uma prioridade e, no corre-corre do dia-a-dia, este assunto fica em segundo plano. O fato é que, se um negócio obter sucesso e perdurar no tempo, a sucessão irá ocorrer, quer a família esteja preparada ou não. Portanto, é melhor estar preparado.


17/10/2016
Presidente do conselho de administração do IBGC dá início ao 17º Congresso
via Site IBGC

Emilio Carazzai, presidente do conselho de administração do IBGC, realiza a abertura do 17º Congresso do IBGC que tem como tema "Governança Corporativa: Essência e Aparência". O evento, considerado o maior sobre governança corporativa na América Latina, ocorre no WTC Golden Hall, em São Paulo.


De acordo com Carazzai, todo o conteúdo preparado para os dois dias de realização do encontro tem como objetivo alertar os participantes sobre o cumprimento do seu papel e provoca-los a promover as boas práticas de governança em um cenário de constante mudança que vive o mundo e que vive o Brasil.


"Diante do novo cenário da economia brasileira, das novas tecnologias, potencialmente disruptivas, das mudanças dos hábitos e desejos dos consumidores, da transição da economia dos acionistas para a economia dos stakeholders, é possível que as práticas de governança também se ajustem. É isso que queremos discutir. Buscamos fugir da governança da aparência, queremos incentivar a adoção genuína das boas práticas", ressaltou.


O fazer um resumo de todas as atividades em prol da governança realizadas pelo instituto neste ano, Carazzai relembrou o lançamento do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC. A quinta edição foi publicada em novembro de 2015.


"Nesta edição, valorizamos os princípios de governança para que as práticas adotadas reflitam a essência das recomendações, não se limitando a estruturas e mecanismos formais de controle. Ressaltamos também a necessidade de migração do foco exclusivo no acionista para uma visão mais ampla, que contempla os anseios de todas as partes interessadas", explicou.


Segundo ele, a mensagem do nosso código é convite para conselheiros de administração e demais agentes de governança assumirem de vez uma nova abordagem na tomada de decisão, em um processo que considera os impactos e as expectativas de um conjunto cada vez mais diverso e complexo de partes interessadas. "Princípios éticos devem embasar as deliberações. E, para que isso ocorra, deixamos claro que o objetivo final da boa governança não é apenas o sucesso ou a longevidade dos negócios, mas o bem comum", disse.


17/10/2016
Primeira sessão do #17CongressoIBGC fala sobre governança no Brasil
via Site IBGC

A primeira sessão do #17CongressoIBGC falou sobre o tema "Governança no Brasil: Essência ou Aparência" com ajuda de especialistas. O primeiro a se apresentar foi Ricardo Guimarães, presidente da Thymus Branding, que comparou a dinâmica dos negócios atuais com as de alguns anos atrás, quando vivíamos em um cenário econômico de previsibilidade, e os indivíduos da sociedade se relacionavam com as organizações com submissão.


"Esse mundo da submissão não existe mais. A tecnologia tornou a dinâmica de negócios imprevisível e complexa. Hoje, o indivíduo conectado em tempo real nos leva a sociedade de conhecimento. Estamos falando de pessoas autônomas, que tem visão de mundo e podem criticar e trocar ideias", disse Guimarães.


Já Fábio Barbosa, sócio-conselheiro da Gávea Investimentos, falou sobre o papel das empresas na sociedade. "A empresa existe para criar valor para toda a sociedade, dentro das regras estabelecidas pelo jogo". Para ele, o conselho de administração deve olhar para o futuro, prever as tendências da sociedade. "Nós vamos ser julgados pelo que fazemos hoje daqui a 5 ou 10 anos. Portanto, o conselho deve se preparar para este futuro, deve se antecipar", afirmou.


Em sua apresentação, o palestrante internacional Simon Wong abordou a remuneração dos administradores e seu impacto na eficiência. "Um salário maior não vai se traduzir em um esforço extra do executivo. Não podemos tratar humanos de maneira tão mecânica", disse. De acordo com o especialista em governança, não se pode gerir pessoas apenas com base na remuneração e achar que elas trarão o desempenho desejado. "Não somos criaturas assim tão simplistas, relações humanas pedem muito mais".


17/10/2016
Primeira trilha para empresas familiares fala sobre governança como estratégia
via Site IBGC

Após o almoço, a sala teve seu palco dividido: palestrantes da Trilha Geral ficaram posicionados à esquerda do palco, e palestrantes da Trilha de Familiares do lado oposto. Os microfones foram cortados e com a ajuda de um rádio, os congressistas puderam escolher a qual trilha escutar. Esta foi mais uma inovação do #17CongressoIBGC!


A Trilha de Empresas Familiares foi aberta como tema "Governança: um processo estratégico para a gestão" e contou com a moderação de Olga Colpo, sócia da OC Governança Estratégica. "A boa governança corporativa tem sido sinônimo de confiança e transparência nas organizações. Mesmo empresas familiares pequenas têm estruturado processos de governança para agregar valor e impulsionar o negócio", iniciou Colpo, que complementou: "Não ter um bom modelo de governança destrói valor, e isso também ocorre quando o modelo de governança vigente não funciona".


Questionado sobre quais são os três grandes desafios das empresas familiares, o palestrante Jorge Nóbrega, vice-presidente executivo e membro do conselho de administração do Grupo Globo, elencou: "O maior desafio é o foco, e o conselho tem papel essencial em decidir quando e onde a empresa deve investir. Segundo é saber aproveitar as competências que temos na organização e boa gestão de pessoas é o terceiro ponto".


Terceiro integrante do painel, Fernando Modé contou sobre o diferencial do Grupo Boticário, onde atua como vice-presidente. "Vivemos o empreendedorismo e a inovação em primeiro plano. Quase não temos formalidade e burocracia, isso faz com que a gestão atue com mais rapidez", revelou.


A cobertura completa do painel estará na IBGC em Foco nº 83.


17/10/2016
Quarto painel, voltado para empresas familiares, trata da longevidade dos negócios com base nas práticas de governança
via Site IBGC

A quarta sessão voltada para governança familiar tratou do tema “A governança nas empresas familiares assegura a longevidade”, com a ajuda do moderador Elvio Lupo Jr., sócio fundador da Legare Consultoria de Empresas Familiares. O primeiro a se apresentar no painel foi o diretor da Ibema Participações, Fabio Napoli Martins, que contou como foi a implementação das boas práticas em sua organização, incluindo mudanças de postura em relação a gestão.


"A família tem que entender e respirar o negócio, mas existem fóruns adequados para tratar cada assunto. Decisões de negócio não devem ser tomadas durante a macarronada de domingo", opinou.


Já para o palestrante Jorge Eduardo Beira, presidente do conselho de administração da Ypê, disse que a principal quebra de paradigmas foi entender o real significado da governança no negócio. "Em 2000 entendemos que com a família crescendo e indo para a 3º geração, a governança corporativa seria a única maneira de perenizar o negócio. Entendemos que governança era realmente uma estratégia", comentou.


A cobertura completa do painel estará na IBGC em Foco nº 83.


17/10/2016
Segunda sessão do #17CongressoIBGC: Complexidade e Incerteza
via Site IBGC

A rapidez com que o mundo vem se transformando e a forma como esse cenário está impactando nas decisões da alta administração das empresas foram o norte da segunda sessão "Complexidade e Incerteza", no 17º Congresso IBGC (#17CongressoIBGC), realizado nesta segunda-feira (17).


Laércio Cosentino (CEO da TOTVS), moderador do painel, iniciou o debate ao ressaltar a complexidade no mundo atual, na qual temos uma "sociedade que se prontifica a assumir vários de papeis". Neste sentido, segundo ele, os administradores precisam estar cada vez preparados para compreender essas transformações sociais que ocorrem rapidamente no ambiente digital, "dentro de uma tela de 6, 10 polegadas".


A questão geracional também foi abordada pelos painelistas. "Além da aceleração dos eventos, hoje você já é superado em um quarto de geração", completa Jayme Brasil Garfinkel, presidente do conselho de administração da Porto Seguro. Ele também relatou as questões complexas e incertezas que permearam os negócios da família, no processo de sucessão.


Para Fabio Gandour, cientista chefe no laboratório da IBM Research Division do Brasil, a área de conhecimento e pesquisa pode até oferecer algumas soluções a problemas complexos tais como os citados pelos seus companheiros de painel, mas caberá às empresas indicar se têm interesse em divulgar esses resultados, a despeito dos fatores competitivo e estratégico que permeiam seus negócios.


Para além da problemática colocada na pauta do debate, Roberto Lima, diretor-presidente da Natura, salientou que, independente do cenário, o "sucesso das organizações é estar de acordo com seus propósitos e valores, com seu objeto social".


17/10/2016
Desafios do comportamento organizacional são debatidos no #17CongressoIBGC
via Site IBGC

Em um cenário de rápida mudança nas formas de interação e de consumo da sociedade, um tema vem ganhando destaque no mundo corporativo: o comportamento organizacional. Na terceira sessão do #17CongressoIBGC desta segunda-feira (17), a presidente da Microsoft Brasil, Paula Bellizi, contou como foi o processo de mudança de estratégia da companhia.


"Deixamos de ser uma empresa de software, de produtos, e passamos a ser empresa de serviços", iniciou Bellizi. Para ela, trata-se uma reviravolta nos negócios que acabaram por culminar em uma nova forma de se olhar os rumos da organização. O negócio, então, deixou ser uma transação de produtos para ser uma relação com consumidores.


"O mundo muda muito rápido. E esse mundo 'cloud first' demanda serviços diferentes. A nossa empresa tem mais de 100 mil funcionários, com turnover baixo. Foi preciso mudar a mentalidade dessas pessoas [para mudar a estratégia]", conta a presidente da Microsoft Brasil.


Para ela, outro mindset que a alta administração da companhia vem mudando trata-se do paradigma do "sabe tudo".


"É possível aprender tudo – dar espaço para inovar, se colocar em papel de eternos aprendizes", defende Bellizi, para quem grandes mudanças requerem também mudanças de cultura.


No painel também participou Abjarbas Guerra, gerente-geral de Controladoria Corporativa da Fibria, que relatou as transformações pelas quais passou a empresa no decorrer dos anos. Para ele, o passado de conflitos da companhia com as comunidades locais impactadas pelos seus negócios, levou a alta administração refletir sua relação com seus principais stakeholders.


"Tivemos um passado de conflitos, temos um presente de diálogo e almejamos um futuro de cooperação", sintetizou Guerra.


Também participou do painel Tania Casado, professora da FEA/USP, como moderadora.


17/10/2016
Quarta sessão geral do #17CongressoIBGC: Reputação na era da Transparência
via Site IBGC

O contexto brasileiro atual não poderia ser mais adequado para a discussão sobre reputação na era da transparência. Nesta sessão do #17CongressoIBGC, ocorrido na segunda-feira (17), os palestrantes discorreram sobre as raízes históricas de nossa sociedade à tentativa de mensuração de capitais intangíveis, tal como o capital reputacional.


Bolívar Lamounier, diretor-presidente da Augurium Consultoria, trouxe sua bagagem sociológica para explicar a mudança de percepção da sociedade com relação à democracia, e sua tomada de consciência quanto à necessidade da vigilância do poder.


"Até muito recentemente, éramos complacentes [com a falta de ética dos que detêm o poder] por questões históricas e culturais. Hoje, a mudança se dá pela pressão que estamos submetidos por sermos mais globalizados; pela pressão interna dos fatos; passamos a ser um país demograficamente urbano", avaliou Lamounier.


Para ele, deixamos de perceber a democracia como apenas o cenário de um processo bienal eleitoral. "Houve uma mudança sutil e de suma importância. A democracia é a vigilância constante do poder. Sem transparência, não há vigilância possível. Além do poder de 'empoderar' autoridades, percebemos o poder de vigiá-las", concluiu.



Capital reputacional


Traçado este cenário por Lamounier, Marcus Dias, diretor executivo do Reputation Institute no Brasil, trouxe para o debate o fator reputacional dentro das organizações. Para ele, um assunto caro às organizações que pretendem preservar seus negócios de forma sustentável.


Traçado este cenário por Lamounier, Marcus Dias, diretor executivo do Reputation Institute no Brasil, trouxe para o debate o fator reputacional dentro das organizações. Para ele, um assunto caro às organizações que pretendem preservar seus negócios de forma sustentável.


Apesar de ser difícil de ser tangenciada, ele cita alguns atributos mais racionais que ajudam a explicar o que pode levar as pessoas a sentimentos de admiração e respeito em relação às empresas: produtos e serviços, governança, inovação, desempenho.


"A construção da reputação tem que ter uma identidade forte, tem que buscar sua essência, no seu DNA, suas origens e seus propósitos. A gestão de reputação é gestão de negócios e precisa vir de cima", avaliou Dias.


17/10/2016
Corporate venture foi tema da 5ª sessão geral do #17CongressoIBGC
via Site IBGC

Em um cenário no qual a competitividade caminha para busca da inovação, empresas buscam maneiras de gerar novos negócios, por meio das chamadas startups. Para esclarecer a forma de atuação dessas novas unidades de negócios, este foi o tema da quinta sessão geral do #17CongressoIBGC, realizado nesta segunda-feira (17).


"Nossa função foi estabelecida no ano 2000. Existem diferentes formas de atuar, com uma equipe própria ou investir em um fundo para fazer a triagem e o investimento. A tecnologia tem se tornado evidente em todos os setores", explicou Carlos Kokron, vice-presidente da Qualcomm e diretor executivo da Qualcomm Ventures para a América Latina.


Para Anderson Thees, sócio diretor da Redpoint eventures, fora do país, os capital ventures já funcionam há alguns anos e estão fortemente presentes no Vale do Silício. "No Brasil, uma onda de empresas começaram a se interessar pelo tema. Um exemplo é o Cubo, capitaneado pela vontade das grades empresas que começaram a ver o que está ocorrendo nas área digital", avaliou.


A priori, ao contrário dos modelos de capital de risco, os capital ventures têm interesse mais estratégico que financeiro. Ainda assim, os investidores precisam estar atentos e observar o mercado. "O modismo gera distorções. Se o seu segmento não é ativo suficiente, você pode atuar em segmentos mais avançados, ou atuar por meio de fundos", explicou Thee.


Os palestrantes também falaram da governança das startups e das capitals ventures. Para Krokon, após o chamado estouro da bolha das "PontoCom" (empresas de tecnologia), houve uma evolução dentro dos conselhos de administração das companhias, que passaram a fazer as perguntas certas.


Já para Theen, o assunto ainda precisa ser mais explorado dentro das empresas. "O assunto está presente em 9 de 10 conselhos. Estamos nesta fase, está na agenda dos conselhos e os conselheiros estão indo atrás para se educar", avaliou.


18/10/2016
6ª sessão voltada para empresas de capital aberto debate a revisão dos níveis diferenciados de governança da BM&FBovespa
via Site IBGC

A 6ª sessão voltada para empresas de capital aberto teve como tema "Revisão dos níveis diferenciados de governança da BM&FBovespa", que contou com a moderação de Flavia Mouta, diretora de regulação de emissores da Bolsa. A especialista iniciou o painel com uma explicação: "O novo mercado é um marco de governança corporativa no Brasil, criado no ano 2000, e é nossa função mantê-lo atualizado. Para isso, a BM&FBovespa sempre mapeia a governança ao redor do mundo, assim como as recomendações internacionais".


Mouta falou sobre o processo de revisão dos segmentos de listagem Novo Mercado e Nível2, iniciado pela Bolsa em março deste ano, e pontuou os principais pontos de mudanças: remuneração, percentual de conselheiros independentes, comitê de auditoria, regras de saída (OPA 30), reforma de melhores práticas de governança, política de indicação, auditoria interna e compliance, e comitês.


Os participantes do painel puderam escolher os itens para comentar. No caso de Brunella Isper, CFA – Investment manager da Aberdeen, o comentário foi sobre conselheiros independentes. "Mínimo de 30% de conselheiros independentes seria um nível mais adequado e alinhado as práticas internacionais de governança. Gostaríamos que no futuro as regras do Novo Mercado e N2 fossem adotadas por todas as empresas".


Já Marcelo Mesquita, sócio fundador da Leblon Equities, criticou que sejam feitas normas iguais para todas as companhias, independentemente de seu tamanho e segmento. "É muito difícil ter sucesso no sistema que está proposto, de aderir a um sapato igual para todo mundo. A forma mais eficaz de evoluir o mercado é concorrência. Um rating de governança talvez seja mais eficiente para indicar como a empresa está em nível de governança. As empresas de nota 10 no rating poderiam ter um selo de governança, o que cria uma competição por mais governança. Hoje tem coisas na proposta de revisão que não fazem sentido para empresas pequenas", declarou.


José Roberto Borges Pacheco, diretor estatutário de Relações com Investidores da OdontoPrev, também falou sobre um ponto divergente. "Para nós, é muito natural fazer a divulgação mínima, média e máximas da remuneração dos administradores. É uma pena que no Brasil de 2016 ainda haja a discussão sobre divulgar ou não. A maioria dos empresários não percebe a oportunidade da transparência, essa é uma demanda que já vem há muitos anos".


Por fim, Rodrigo de Macedo Alves, disse que deve haver um esforço maior na avaliação dos conselheiros para que a governança não fique apenas na aparência. "Não se deve apenas criar um livro de regras definidas sobre o que o conselheiro independente deve ou não fazer".


18/10/2016
Sexta sessão familiar: compromisso dos jovens com o projeto empresarial da família
via Site IBGC

A preparação dos jovens da família no processo sucessório foi tema da sexta sessão do #17CongressoIBGC, nesta terça-feira (18). Representantes de duas tradicionais famílias empresárias contaram como foram as passagens de "bastão" para as gerações seguintes.


Antonio Carlos Pipponzi, presidente do conselho de administração da Raia Drogasil, contou como tem sido a preparação da quarta geração da família e o primeiro impacto que ela causou ao chegar na organização. "Tínhamos uma geração com visão de estratégia extraordinária, mas que não era próxima ao negócio. Tínhamos um distanciamento grande da operação. Estávamos sempre pensando o futuro que viria, com três anos de antecedência. Mas aceleramos demais". Para ele, entretanto, a despeito do choque geracional inicial, não há como negar a importância da quarta geração para o sucesso dos negócios atualmente.


O vice-presidente do conselho da Hejoassu, José Ermirio de Moraes, conta que o processo sucessório se dá por meio do conselho de família, que segundo ele, "ajuda na preparação dos jovens no sentido de 'não dar o peixe, mas ajudar a pescar' e buscar seus caminhos, como uma curadoria do legado da família". "Existem melhores práticas, nós cumprimos, mas cada família vai achar sua maneira de fazer sucessão", conclui Moraes


Somada às regras e particularidades de cada empresa, Pipponzi destacou também como sucesso dos negócios a passagem da cultura e tradição da família ao longo das gerações.


18/10/2016
Nono painel aborda a essência do conselho de administração
via Site IBGC

O nono painel do #17CongressoIBGC tratou do tema "A essência do conselho de administração". A convidada Letícia Costa, sócia da Prada Consultoria, elencou os três elementos que considera fundamentais para a boa atuação do conselho: diversidade na composição do board, liberdade para que conselheiros expressem suas visões e a postura do management como parceiro do conselho e não como subordinado. "É preciso que o conselheiro dedique seu tempo a conhecer o negócio", alertou.


Já para Mauricio Novis Botelho, sócio da Magno Consultoria e Participações Ltda., a responsabilidade do conselheiro é o ponto chave da essência. "Para o conselheiro ser eficaz, o conselheiro precisa entender que está como pessoa física, ou seja, pode e deve ser responsabilizado por suas decisões", disse. O especialista ainda disse que é fundamental que a pessoa que ocupa o cargo de CEO não ocupe também o cargo de presidente do conselho de administração, o que é também uma recomendação presente na 5ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC.


Para José Rogério Luiz, membro do conselho de administração do Aché Laboratórios Farmacêuticos, acredita que a essência do conselho de administração é criar longevidade para a empresa. "Hoje, de maneira geral, o conselheiro tem a preocupação de olhar o passado e se preocupa em não criar problemas futuros. A questão vai além disso, é como ser estratégico nos próximos passos e isso acaba ficando muito no campo do executivo”, iniciou. De acordo com ele, falta de treinamento faz com que os conselheiros tenham dificuldade em olhar para frente estrategicamente. "Isso cria gap´s na hora de criar longevidade".


A cobertura completa do painel estará na IBGC em Foco nº 83.


18/10/2016
7ª sessão familiar: a importância da inovação, renovação e empreendedorismo
via Site IBGC

A busca pela inovação deixou de ser tema para empresas aventureiras. Conforme palestrantes da sétima sessão de familiares do #17CongressoIBGC, ocorrido nesta terça-feira (18), o assunto precisa estar mais inserido nas discussões dos conselhos de administração.


De acordo com Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral e moderador do painel, há pesquisas que indicam que as agendas dos conselhos de administração no país ainda são, predominantemente, voltadas para o passado.


Também munido de pesquisa, Eduardo Fusaro, diretor da Strategy&, mostrou que o investimento em inovação nas empresas familiares está atrelado à performance das organizações. "A receita é investir mais? Essa não é a solução, é preciso encontrar o equilíbrio", avaliou.


Fusaro também indica que as empresas familiares têm mais facilidade de fazer inovações incrementais, ao aproveitar modelos negócios existentes. "Essas organizações precisam de um portfólio e reservar uma parte do investimento de outros tipos de inovação [inclusive irruptiva e arquitetônica], para sobreviver", sugeriu o diretor.


Para Janc Aguiar Lage, diretor de tecnologia e inovação do Grupo Águia Branca, as empresas não têm mais opção. "Inovar é arriscado, mas não inovar pode levar a fatalidade do negócio", concluiu.


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