Golden Hall do WTC São Paulo

17 e 18 de outubro de 2016


About the event

The annual IBGC Congress is a major Latin American and global Corporate Governance event that brings together well-known experts to address the main corporate governance issues in Brazil and around the world.

Current context

At a very singular time for Brazil, the congress will discuss the essence of corporate governance practices that companies currently adopt. Are they sufficient? Has the adoption of rules had an impact on organizations’ performance and sustainability? How do the behavioral aspects overlap governance rules and recommendations? In an increasingly complex environment, what will the new governance arrangements be? How have corruption scandals and corrective actions impacted on the future business environment?

An increasing focus on family-owned companies

As the number of family-owned companies is rising every year, this edition of the Congress will expand the debate on Family-owned companies. The focus on this type of controlling structure will be addressed during 5 sessions - representing 50% of the congress timetable. This is an ideal opportunity for shareholders, heirs, successors and executives from family-owned companies to share their views, present the critical issues they face and develop solutions.

Tools for improving Governance

After the success of the 1st edition in 2015, the 2nd edition of the Corporate Governance Show will showcase national and international exhibitors offering the latest in governance tools.








*Program subject to alteration.

Monday - October 17th 2016
7h00 - 7h30
Participants registration
Golden Hall
7h30 - 8h15
Welcome coffee
9h00 - 9h30
Congress Opening Cerimony
Emilio Carazzai - Chairman of the IBGC Board of Directors
Golden Hall
9h30 - 11h10
1st session - Governance in Brazil: Essence or Appearance?
Fábio C. Barbosa - consultant at FB Consulting
Ricardo Guimarães - president of Thymus Branding
Simon C.Y. Wong - independent adviser on governance, institutional investment, and capital markets (International Speaker)
Emilio Carazzai - Chairman of the IBGC Board of Directors (Moderator)
Golden Hall
• Independence, loyalty and integrity
• Stockholders x stakeholders
• The independent director x the director's independence
• The pitfalls of appearance
11h10 - 11h50
Coffee break and opening of the governance showcase
11h50 - 13h00
2nd session - Complexity and uncertainty
Fabio Gandour - Brazilian IBM Research Division chief laboratory scientist
Jayme Brasil Garfinkel - Chairman of the Board at Porto Seguro S.A
Roberto Lima - CEO at Natura
Laércio Cosentino - CEO at TOTVS (Moderator)
Golden Hall
• The simple, the complicated and the complex
• Risks and Opportunities in uncertainty
• How to plan in an increasingly uncertain world
13h00 - 14h30
General track
14h30 - 15h30
3rd session - challenges of organizational behaviour
Adjarbas Guerra Neto - diretor de Governança, Riscos e Compliance
Paula Bellizia - president of Microsoft Brazil
Tania Casado - Director of the USP Careers Development Office (Moderator)
Golden Hall
• Human relations in organizational culture and governance
• Creating a culture of ethics and compliance
• Tone at the top: the board and ethical standards within the organization
• Cultural resistance to advances in corporate governance
• Promoting diversity in the organization
15h30 - 16h30
4th session - reputation in the transparency era
Bolívar Lamounier - CEO at Augurium Consultoria
Marcus Dias - executive officer of the Reputation Institute in Brazil
Fernando Torres - Valor Econômico Newspaper reporter (Moderator)
Golden Hall
• The relationship between reputation and value
• The role of the investigative press
• Exposure and social media
• Transparency limits
16h30 - 17h00
Coffee break
17h00 - 18h00
5th session - Corporate venture: start-ups as tools for innovating big businesses
Anderson Thees - partner-officer at Redpoint eventures
Carlos Kokron - vice president of Qualcomm and executive officer of Qualcomm Ventures to Latin America
Juliano Seabra - chief officer at Endeavor (Moderator)
Golden Hall
• Trends in Brazil and around the world to bolster innovation
• How the board can guide innovation strategies by creating start-ups
• The appropriate governance model for the development of start-ups
Family business track
14h30 - 15h30
3rd session - Governance – a strategic process for management
Fernando Modé - corporate vice president of Boticário Group
Jorge Nóbrega - executive vice president and director of Globo Group
Olga Stankevicius Colpo - OC Strategic Governance partner (Moderator)
Golden Hall
• Implementation: a process that demands discipline and commitment to objectives
• Governance models: appropriate to company reality and adjustable to needs and maturity
• Corporate governance to ensure management and market representation legitimacy
15h30 - 16h30
4th session - Governance in family business ensures longevity
Fábio Napoli Martins - CEO at Ibema Participações
Jorge Eduardo Beira - Chairman of the Board of Directors at Química Amparo Ltd. - Ypê
Elvio Lupo Jr. - founding partner of Legare Consulting for Family Business (Moderator)
Golden Hall
• Cases of companies that implemented corporate governance, with statements on the impact on the family and the business
• In family businesses, family governance is a supplementary process that ensures longevity, assisting the family management in its relations with business
16h30 - 17h00
Coffee break
17h00 - 18h00
5ª sessão - a família empresária
Maria Eduarda Brennand Campos - chair of the family board, Cornélio Brennand Group
Raphael Klein - co-founder of the Samuel Klein Institute
Sandra Papaiz - partner at Papaiz Group (Moderator)
Golden Hall
• As famílias empresarias valorizam a sua capacidade empreendedora e a oportunidade de desenvolver negócios diversos.
• A família empresaria não necessariamente se prende ao negócio original, identifica oportunidades de melhorias, renovação e crescimento.
18h00 - 18h10
Launch of the Corporate Governance series publication - Introduction to Governance at Family-Run Businesses: Basic Concepts, Challenges and Recommendations
Monika Conrads - coordinator of the IBGC's Family-Run Companies commission and chair of the board of directors at Duas Rodas Industrial
Golden Hall
18h10 - 19h10
Publication launch cocktail: Introduction to Governance at Family-Run Businesses: Basic Concepts, Challenges and Recommendations
Tuesday - October 18th 2016
7h30 - 8h00
Golden Hall
Publicly traded company track
8h30 – 9h30
6th session - revision of special corporate governance levels of BM&FBOVESPA
Brunella Isper - CFA - Investment Manager da Aberdeen
José Roberto Borges Pacheco - diretor estatutário de Relações com Investidores da OdontoPrev
Rodrigo de Macedo Alves - diretor de relações com investidores do Grupo Ser Educacional
José Roberto Borges Pacheco - statutory Investor Relations Officer at OdontoPrev
Flavia Mouta - executive officer at BM&FBOVESPA (Moderator)
Golden Hall
• The critical points under review
• How the new rules will favor the essence of Governance applied by the listed companies
• What companies and investors see
9h30 - 10h00
Coffee break
10h00 - 11h00
7th session - Directors and officers liability: recent issues
Ary Oswaldo Mattos Filho - senior professor at Getúlio Vargas Foundation Law School
Paulo Cezar Aragão - partner at BMA Lawyers
Heródoto Barbeiro - chief editor and anchorman of Jornal da Record News/Portal R7 (Moderator)
Golden Hall
• Lava jato, Zelotes and other operations and their repercussions for administrators' responsibilities and behaviour
• How minority shareholder activism, controlling shareholder disputes and social/environmental concerns impact the administrators' role
• The new state-owned enterprises act and management responsibilities
Family business track
8h30 – 9h30
6ª sessão - Commitment of the younger generations to the family business project
Antonio Carlos Pipponzi - chairman of the board of directors at Raia Drogasil S.A
José Ermirio de Moraes - vice-chairman of the board of directors at Hejoassu (Holding)
Eleusa Maria Garcia Melgaço - member of the board of partners at Grupo Algar (Moderator)
Golden Hall
• The importance of preparing younger generations to continue family businesses
• The legacy and goals that support a long term vision
9h30 - 10h00
Coffee break
10h00 - 11h00
7th session - The importance of innovation, renewal and entrepreneurship in family business
Eduardo Fusaro - executive officer at Strategy&
Janc Aguiar Lage - (Grupo Águia Branca)
Carlos Arruda - professor at Dom Cabral Foundation (Moderator)
Golden Hall
• Businesses reinvent themselves and evolve and the challenge for future generations is to innovate, taking risks
11h00 às 12h00
8ª sessão - Strategy, culture and risks
José Ernesto Beni Bologna - founding president of Ethos Human and Organizational Development
Nilson Schemmer - corporate officer at Overseas Holding at Grupo Jacto.
André Coutinho - partner at KPMG (Moderator)
Golden Hall
• Ethical and cultural patterns for organizations facing the growing importance of governance, risk and compliance
• The culture that sustains the strategic plan and the risks involved therein
• Strategic risks management
• A report on the importance and processes of deployment
12h00 - 13h30
13h30 - 14h45
9th session - The essence of the Board of Directors
Letícia Costa - partner at Prada Assessoria
Mauricio Novis Botelho - partner at Mogno Consultant and Participation Ltd.
José Rogério Luiz - member of the board of directors at Aché Pharmaceutical Labs
João Pinheiro Nogueira Batista - CEO at Swiss Re Corporate Solutions Brasil Seguros S.A. (Moderator)
Golden Hall
• The board as a guardian of the organization's culture and ethical behaviour
• Board members term of office: what to consider?
• Binding shareholder agreements: do they compromise the board's essence?
• Board decision making: how to manage group and individual bias and guarantee continuity
14h45 - 15h45
10th session - Transparency
Eliseu Martins - professor at the University of São Paulo
Eric Hespenheide - interim chief executive at GRI (International Speaker)
Denise Hills - head of Sustainability and Inclusive Business at Itaú Unibanco (Moderator)
Golden Hall
• New transparency trends in Brazil and around the world
• Transparency and accountability as elements of a successful business
• Stakeholder participation
• The essence of transparency: How to avoid "greenwashing"
15h45 - 16h15
Coffee break
16h15 - 17h15
11th session - Governance as a competitive advantage
Claudio Luiz da Silva Haddad - chairman of the deliberative board at Insper
Luiz Fernando Furlan - board of directors member at BRF S.A.
Maria Silvia Bastos Marques - president of BNDES
Álvaro Gonçalves - executive officer at the Stratus Group (Moderator)
Golden Hall
• Organizations and their role in rebuilding the economy
• How governance practices can strengthen organizations
• How the Brazilian governance model needs to change to generate greater value for organizations
• Underlying changes that can bolster governance in Brazilian companies
17h15 - 17h45
Final remarks and conclusion
Golden Hall


The annual IBGC Congress brings together a range of well-known experts to address some of the main corporate governance issues in Brazil and abroad.

  • Adjarbas Guerra Neto

    Adjarbas Guerra Neto

    Director of Governance, Risk and Compliance

    Anderson Thees

    Anderson Thees

    Partner, Director and cofounder of Redpoint eventures

    Antonio Carlos Pipponzi

    Antonio Carlos Pipponzi

    Chairman of the Board at Raia Drogasil S.A.

    Ary Oswaldo Mattos Filho

    Ary Oswaldo Mattos Filho

    Professor sênior da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas

  • Bolívar Lamounier

    Bolívar Lamounier

    CEO of Augurium Consultoria

    Carlos Kokron

    Carlos Kokron

    Vice-president of Qualcomm and executive director of Qualcomm Ventures for Latin America

    Claudio Haddad

    Claudio Luiz da Silva Haddad

    Chairman of the advisory committee at Insper

    Eduardo Fusaro

    Eduardo Fusaro

    Director of Strategy&

  • Eliseu Martins

    Eliseu Martins

    Professor at the University of Sao Paulo

    Eric Hespenheide

    Eric Hespenheide

    Interim Chief Executive at GRI

    Fábio C. Barbosa

    Fábio C. Barbosa

    consultant at FB Consulting

    Fábio Gandour

    Fábio Gandour

    Head Scientists at the IBM Research Division lab in Brazil

  • Fábio Napoli Martins

    Fábio Napoli Martins

    CEO of Ibema Participações

    Fernando Modé

    Fernando Modé

    Corporate Vice-President of the Boticário Group

    Jayme Garfinkel

    Jayme Garfinkel

    Chairman of the Board at Porto Seguro S.A

    Jorge Nóbrega

    Jorge Nóbrega

    Executive vice-president and member of the board at the Globo Group

  • Jorge Eduardo Beira

    Jorge Eduardo Beira

    Presidente do Conselho de Administração da Química Amparo - Ypê

    Jose Ermirio de Moraes

    José Ermirio de Moraes

    Vice-presidente do conselho da Hejoassu (Holding)

    José Ernesto Beni Bologna

    José E. B. Bologna

    Presidente fundador da Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional

    José Roberto Borges Pacheco

    José Roberto Borges Pacheco

    Diretor estatutário de Relações com Investidores da OdontoPrev

  • José Rogério Luiz

    José Rogério Luiz

    Membro do conselho de administração do Aché Laboratórios Farmacêuticos

    Letícia Costa

    Letícia Costa

    Partner at Prada Assessoria

    Luiz Fernando Furlan

    Luiz Fernando Furlan

    Chairman of the Board at BRF S.A.

    Marcelo Mesquita

    Marcelo Mesquita

    Sócio-Fundador da Leblon Equities

  • Marcus Dias

    Marcus Dias

    Diretor Executivo do Reputation Institute no Brasil

    Maria Eduarda Brennand Campos

    Maria Eduarda Brennand Campos

    Family Board Chairwoman, Cornélio Brennand Group

    Maria Silvia Bastos Marques

    Maria Silvia Bastos Marques

    Presidente do BNDES

    Maurício Novis Botelho

    Maurício Novis Botelho

    Sócio da Mogno Consultoria e Participações Ltda.

  • Nilson Schemmer

    Nilson Schemmer

    Diretor corporativo da Overseas Holding do Grupo Jacto.

    Paula Bellizia

    Paula Bellizia

    presidente da Microsoft Brasil

    Paulo Cezar Aragão

    Paulo Cezar Aragão

    Sócio da BMA Advogados

    Raphael Klein

    Raphael Klein

    Cofounder of the Samuel Klein Institute

  • Ricardo Guimarães

    Ricardo Guimarães

    President of Thymus Branding

    Roberto Lima

    Roberto Lima

    CEO of Natura

    Simon C.Y. Wong

    Simon C.Y. Wong

    Independent adviser on governance, institutional investment, and capital markets


  • Álvaro Gonçalves

    Álvaro Gonçalves

    Diretor executivo do Grupo Stratus

    André Coutinho

    André Coutinho

    Sócio da KPMG

    Carlos Arruda

    Carlos Arruda

    Professor at Fundação Dom Cabral

    Denise Hills

    Denise Hills

    Head de Sustentabilidade e Negócios Inclusivos Itaú Unibanco

  • Eleusa Maria Garcia Melgaço

    Eleusa Melgaço

    Membro do Conselho de Sócios do Grupo Algar

    Elvio Lupo Jr

    Elvio Lupo Jr.

    Sócio fundador da Legare Consultoria de Empresas Familiares

    Fernando Torres

    Fernando Torres

    Repórter do Jornal Valor Econômico

    Flavia Mouta

    Flavia Mouta

    Diretor of BM&FBOVESPA

  • Heródoto Barbeiro

    Heródoto Barbeiro

    Editor in chief and anchor for Record News/R7 Portal

    João Pinheiro Nogueira Batista

    João Pinheiro Nogueira Batista

    Diretor Geral da Endeavor

    Juliano Seabra

    Juliano Seabra

    Diretor Geral da Endeavor

    Laércio Cosentino

    Laércio Cosentino

    CEO da TOTVS

  • Olga Stankevicius Colpo

    Olga Stankevicius Colpo

    Sócia da OC Governança Estratégica

    Sandra Papaiz

    Sandra Papaiz

    Sócia do Grupo Papaiz

    Tania Casado

    Tania Casado

    Director of the USP Careers Development Office



Golden Hall | WTC São Paulo
Avenida das Nações Unidas, 12.551, Brooklin
04578-903 - São Paulo/SP - Brasil









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Estão abertas as inscrições para o 17º Congresso do IBGC
via Site IBGC

Preço especial de lançamento é válido até o dia 30 de junho Com o tema "Governança Corporativa: Essência e Aparência", o 17º Congresso do IBGC já está com suas inscrições abertas. Durante os dias 17 e 18 de outubro, os inscritos assistirão a palestras ministradas por especialistas nacionais e internacionais, realização atividades em grupo e terão acesso à Feira de Governança, que traz inovações sobre ferramentas de governança para empresas. Pelo terceiro ano consecutivo, o Congresso será realizado no Sheraton São Paulo WTC Hotel, no espaço Golden Hall.

Considerado o maior evento de governança corporativa do Brasil, o congresso reuniu cerca de 700 pessoas no ano passado e estima-se um número ainda maior de participantes em 2016.

Aproveite o preço especial disponível até o dia 30 de junho.

Para saber mais sobre a dinâmica do evento, oportunidades de networking e disposição das sessões, leia a cobertura completa do 16º Congresso IBGC, realizado em novembro de 2015 com o tema "20 anos IBGC: Passado, Presente e Futuro da Governança Corporativa".

Leia a IBGC em Foco especial 16º Congresso aqui.
5ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa ganha versão em inglês
Lygia Gil

Seis meses após seu lançamento oficial, ocorrido em novembro de 2015 durante o 16º Congresso do IBGC, a 5ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa foi traduzida para o inglês e divulgada neste mês de maio no site do instituto. O documento Code of Best Practices of Corporate Governance pode ser encontrado na página do IBGC na internet na aba Publicações, juntamente com a versão em português. Confira aqui.

"Com a publicação da 5ª edição do Código em inglês, o IBGC eleva a disseminação do seu trabalho em prol da governança corporativa para o âmbito mundial, devido ao alcance do idioma. Esta iniciativa impulsiona, ainda, a troca de informações entre profissionais de governança ao redor do mundo", comemorou Heloisa B. Bedicks, superintendente geral do instituto.

Principal documento do IBGC, o Código tem o objetivo de contribuir para a evolução da governança corporativa das empresas e demais organizações atuantes no Brasil. Sua primeira edição foi lançada em 1999.

As recomendações apresentadas no documento são fruto de análise e estudo do IBGC de referências legais, regulatórias, acadêmicas e práticas, nacionais e internacionais, que tratam do tema governança corporativa, bem como de experiências e opiniões de entidades governamentais, de mercado, associações de classe, de profissionais, além de indivíduos de reconhecida competência na matéria e de entidades internacionais congêneres.

Simon Logstaff: "Na ética, não basta ser uma 'boa pessoa', deve-se tomar decisões conscientes"
Lygia Gil

Neste momento em que o Brasil ganha destaque internacional devido ao andamento da Operação Lava Jato, tida como a maior investigação sobre corrupção realizada até hoje em território brasileiro, o debate sobre ética foi reacendido no mundo corporativo. E, com o propósito de munir os administradores de informações e disseminar as boas práticas de governança "tone at the top", o 4º Encontro de Conselheiros do IBGC terá como tema "Conselho: Ética, Inovação e Liderança".

Com o propósito de desmistificar o que seriam comportamentos éticos e deixar claras as responsabilidades dos administradores, o evento receberá como painelista Simon Longstaff, diretor executivo do The Ethics Centre, da Austrália. Nomeado um dos AFR Boss True Leaders do século XXI, Longstaff é filósofo e tem sua carreira conectada à disseminação de princípios éticos e governança corporativa.

"Tive o imenso prazer de conviver com Longstaff no conselho de administração do GRI. Ele navega em grande pluralidade de temas, com uma incrível capacidade de liga-los ao tema central: ética e sua incorporação no mundo empresarial", comentou Roberto Waack, membro do Colegiado de Apoio ao Conselho Governança e Indicação do IBGC e fundador da Amata S.A..

Segundo Waack, a vinda do especialista é uma oportunidade única para que o público brasileiro debata sobre os temas integridade, corrupção, externalidades, transparência e governança, que estão em alta no cenário de crise atual. "A ampliação do escopo de governança é urgente diante dos desafios que se apresentam e o repertório do filósofo permite estabelecer conexões evidentes entre a responsabilidade corporativa e suas relações com os órgãos reguladores, investidores, seguradoras e sociedade civil", destacou.

Já para Adriane de Almeida, superintendente de conhecimento do IBGC, o debate sobre ética aprofundará o nível de conscientização sobre temas ainda negligenciados por boa parcela das empresas brasileiras. "É uma necessidade falar sobre a efetividade do conselho de administração na condução dos negócios; o padrão ético exigido do conselheiro; e confiança dos acionistas e stakeholders quanto a gestão de seus negócios pelo board", exemplificou.

Mas, afinal, o que é ética?
Em entrevista exclusiva à IBGC em Foco, Simon Longstaff abordou os principais conceitos disseminados por meio de seu trabalho no The Ethics Centre. Confira a seguir:

IBGC: O que é ética? Como posso saber se sou um cidadão ético?
Longstaff: A ética começa com uma questão prática: "O que eu deveria fazer?". Como respondemos a esta pergunta molda as decisões que tomamos e, portanto, o mundo que ajudamos a construir. Em sua essência, a ética é "a arte de fazer". Na ética não basta ser uma "boa pessoa" apenas por uma questão de hábito, deve-se tomar decisões conscientes – isto é, atuar com uma certa "presença de espírito". Uma vida com propósitos, ou uma organização com propósitos, é formada por um conjunto de valores e princípios fundamentais. Valores ajudam a escolher entre opções que levam a um bom fim e princípios ajudam a regular os meios pelos quais alcançamos nossos objetivos. Assim, para se reconhecer como um cidadão ético é necessário ter certeza de que você tem um propósito definido (sua concepção sobre o que você faz para construir uma boa sociedade) e um conjunto alinhado de valores e princípios os quais você conscientemente segue para fazer escolhas e agir com ética, na prática.

IBGC: Por que é tão difícil para as companhias fazerem com que seus funcionários sigam as regras?
Longstaff: Embora as organizações e sociedades precisem de um mínimo de regras e regulações para manter a ordem e a conduta coerente, o excesso de confiança nesses mecanismos pode não ser produtivo. Por exemplo, organizações que depositam sua confiança inteiramente na regulação interna e vigilância podem destruir a capacidade dos indivíduos de tomar decisões responsáveis. Isso ocorre porque a cultura em que é impossível escolher fazer o errado é igual a cultura em que é impossível fazer o certo. Sem a prática de fazer escolhas, a habilidade em escolher é perdida. De modo generalista, as regras devem ser construídas em um quadro claro de valores e princípios, apenas desta forma as regras têm legitimidade. Sem uma base sólida de ética, as regras podem parecer arbitrárias e até mesmo injustas. Isso faz com que as pessoas relutem em seguir regras que são aplicadas de forma seletiva. Os funcionários só podem aplicar as regras se elas forem justas e razoáveis, aplicadas por líderes e que não sejam muito complexas.

IBGC: Como é possível encorajar comportamentos éticos nos negócios?
Longstaff: A melhor maneira de encorajar comportamentos éticos nos negócios é exigir que as empresas sejam claras no seu propósito, valores e princípios (sua estrutura ética) e depois avaliar se o que é dito é realmente feito. Na prática, isso deve estar alinhado. Não é uma questão de medir percepções, é sobre como garantir que os sistemas, políticas e procedimentos estejam alinhados com os princípios éticos. Por fim, os conselhos de administração das empresas precisam estar envolvidos com questões que afetam a cultura da organização – e precisam estar cientes do papel que desempenham nesta área vital da governança corporativa.

IBGC: Como os líderes de uma organização podem influenciar seus colegas a ter um comportamento ético?
Longstaff: Conselheiros e executivos precisam ser um bom exemplo de conduta pessoal. Eles também precisam estar atentos aos princípios éticos da organização e à cultura organizacional para mostrar que são importantes para eles. É importante também que os executivos falem de forma explícita sobre a dimensão ética da governança, garantindo que tomam decisões em nome da empresa com base em princípios éticos. Por fim, é essencial que os líderes da companhia avaliem e implementem políticas e procedimentos para evitar condutas antiéticas. Deve-se desencorajar condutas antiéticas em prol do desempenho. Com isso, o papel dos líderes pode ser reforçado com a criação de uma cultura em que os funcionários sejam recompensados por alertar sobre alguma inconsistência. Percepções de hipocrisia entre a liderança de uma empresa podem facilmente destruir a integridade de uma empresa - e a boa inteligência "do chão de fábrica" ​​é uma poderosa proteção contra esse risco.

Advocacy: GT Interagentes e CVM lançam campanha contra o Insider Trading

Representantes das onze entidades que compõe o GT Interagentes e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) se reuniram na sede da BM&FBOVESPA, em São Paulo, no último dia 1º de junho para o lançamento da campanha #NaoAoInsiderTrading de Combate ao Uso Indevido de Informação Privilegiada. A campanha visa a conscientizar o mercado de que o uso indevido da informação privilegiada - informações relevantes recebidas antes dos investidores e do público em geral - é ilegal e afeta a confiança dos demais agentes na lisura e na integridade do mercado.

Durante o evento, foi lançado o Guia Educativo de Prevenção ao Insider Trading, elaborado pelo subgrupo do GT Interagentes coordenado por Maria Isabel do Prado Bocater, diretora da Abrasca e sócia do escritório Bocater, Camargo, Costa e Silva Advogados.

"Os trabalhos se dividiram em duas etapas. A primeira, entre julho e novembro de 2014, compreendeu um levantamento do panorama geral da legislação e regulamentação em vigor, e da aplicação dos dispositivos legais, a fim de apresentar à plenária do GT Interagentes uma proposta de trabalho com vistas à prevenção e ao combate das práticas de insider trading", explicou a advogada, que complementou: "Após deliberações, foi aprovada a proposta de elaboração do Guia Educativo, elaborado pelo subgrupo entre maio a setembro de 2015".

Segundo a advogada, o documento é essencialmente didático e pode ser utilizado pelas diversas entidades do mercado, propiciando a educação daqueles que ingressam no mercado de trabalho e, ainda, servir de fonte permanente de orientação a todos os interessados.

O GT Interagentes é formado pela ABRAPP, ABRASCA, ABVCAP, AMEC, ANBIMA, APIMEC, BM&FBOVESPA, BRAiN, IBGC, IBMEC e IBRI. BNDES e CVM participam do grupo como entidades observadoras.

Confira também o Caderno 11 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) de nome "Uso indevido da informação privilegiada (insider trading)".

Leia o documento "Conselho de Administração e as Mídias Sociais" produzido pela Comissão de Comunicação

A Comissão de Comissão de Comissão e de Mercado de Capitais lançará, em 3 de agosto, três papers que visam gerar debates sobre como os conselheiros de administração devem interagir com acionistas, mídias sociais e lidar com o insider information.

A IBGC em Foco antecipa hoje um dos papers que serão lançados na ocasião: "Conselho de Administração e as Mídias Sociais".

Saiba mais sobre o evento e as inscrições aqui.

"Se não houver comprometimento da administração, a estrutura de compliance será ineficaz", alerta Shin Jae Kim

Convidada como uma das instrutoras da 2ª turma do Curso de Compliance e Governança do IBGC, realizado em junho deste ano, a advogada Shin Jae Kim concedeu entrevista para a IBGC em Foco. Com mais de 25 anos de experiência em operações de fusões e aquisições e vendas de empresas, Shin é sócia da TozziniFreire Advogados e head da área de Compliance e Investigação do escritório.

Confira a entrevista abaixo:

IBGC em Foco: Atualmente, muito se discute sobre a necessidade de as empresas terem estruturas de compliance. Mas, na sua opinião, as organizações brasileiras estão culturalmente preparadas para recebe-las?

Shin: Acredito que estamos em processo de mudança. Participo de várias reuniões com conselheiros, diretores e gerentes para tratar de temas relacionados a compliance e é nítida a crescente conscientização de que certos riscos, como a corrupção, é um risco concreto que precisa ser enfrentado. Não seria diferente considerando as notícias diárias de escândalos de corrupção com envolvimento de executivos de grandes empresas nacionais. Por outro lado, este reconhecimento é um passo importante para que a administração de empresas decida por clareza e transparência na condução de seus negócios e, logo em seguida ou concomitantemente, por implantar mecanismos de prevenção de forma a mitigar os riscos inerentes a seus negócios, que podem resultar em responsabilidades pessoais dos administradores, perdas financeiras e dano à reputação das empresas. Este processo está ocorrendo em muitas organizações com sucesso. Por isso, acredito que as organizações brasileiras estejam prontas para implantação de programas de compliance. Importante registrar, no entanto, é que se não houver comprometimento da administração nesta implantação, a estrutura de compliance será ineficaz e até um mal investimento.

IBGC em Foco: Os administradores brasileiros estão engajados em preparar as suas organizações para criar um ambiente ético, bem como instalarem programas de integridade?

Shin: De modo geral, os administradores brasileiros já enxergam a importância do compliance dentro de uma organização em razão, principalmente, das graves consequências tanto financeiras quanto reputacionais que as empresas envolvidas nos recentes escândalos de corrupção vêm enfrentando. A "Pesquisa TozziniFreire - Perspectivas para o ambiente jurídico e econômico brasileiro em 2016", realizada em parceria com a revista Latin Finance e a consultoria europeia Management & Excellence (M&E) e apoio da Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca), corrobora a importância dada ao compliance ao constatar o seguinte: "enquanto a primeira edição da pesquisa mostrou que 91% dos entrevistados pretendiam adotar programas de compliance, a segunda versão indicou que a atenção ao tema é unanimidade entre os entrevistados". Assim, notamos que muitos administradores estão comprometidos e engajados na implementação de programas de compliance em suas empresas. Estudos mostram que tal engajamento é fundamental para a criação de uma cultura de ética, pois, além do fato de que os administradores são exemplos de conduta para os funcionários, são eles que devem liderar esse processo de conscientização, juntamente com a média gerência, incentivando e difundindo uma cultura de ética na empresa.

IBGC em Foco: As estruturas de compliance necessitam de informações e o engajamento de áreas importantes das empresas. Hoje, o compliance officer nas organizações brasileiras ainda sofre com a departamentalização das empresas?

Shin: De fato, a departamentalização das empresas representa um desafio para o compliance officer na implementação e manutenção do programa de compliance. Para que o programa se torne eficaz, é necessária a adesão de todos os funcionários, bem como uma comunicação efetiva entre os diversos departamentos da empresa, inclusive através de canais de comunicação internos que devem ser amplamente divulgados e acessíveis a todos. Nesse sentido, o compliance officer precisa estabelecer uma interação e comunicação efetiva, principalmente, com departamentos-chave dentro da organização tais como: auditoria interna, controles internos, jurídico, gestão de riscos e recursos humanos. Para propor uma estrutura que garanta a comunicação efetiva, o compliance officer precisa levar em consideração o porte e as especificidades da empresa, bem como entender muito bem a organização. Seguindo as melhores práticas, muitas empresas têm criado comitê de ética ou comitê de compliance exercendo um importante papel na comunicação efetiva do programa de compliance em razão, principalmente, de sua composição multidisciplinar formada, geralmente, pelo compliance officer e por executivos de departamentos chave da empresa. Tal comitê serve ainda como órgão colegiado para apuração das violações e imposição das medidas disciplinares cabíveis.

IBGC em Foco: Qual é o "calcanhar de Aquiles" das organizações brasileiras hoje em termos de ética e conduta?

Shin: No âmbito de implementação de programas de compliance, as empresas estão dedicando especial atenção aos controles internos de modo a enfrentar os riscos aos quais estão expostas, assim como fornecer uma segurança razoável para o desempenho de suas atividades. No entanto, a preocupação maior se refere ao incontrolável, ou seja, à atuação dos terceiros, pois eles representam os interesses das empresas e podem gerar responsabilização por práticas de corrupção, além de possíveis danos reputacionais. Importante ressaltar que a grande maioria dos casos de corrupção envolve a atuação de terceiros. Assim, é imprescindível a realização de um procedimento específico para a verificação prévia à contração de terceiros (due diligence de terceiros) a fim de mitigar eventuais riscos e selecionar somente os terceiros que estejam de acordo com os princípios e valores da empresa.

IBGC em Foco: Quais são os grandes desafios dos profissionais de compliance nas empresas brasileiras? Esses desafios estariam no topo da pirâmide corporativa ou entre os colaboradores?

Shin: Além da questão cultural, outro grande desafio para os compliance officers refere-se aos recursos, a autonomia da área de compliance. Nesse sentido, é importante que a área de compliance tenha autonomia e os devidos recursos necessários para o desempenho de suas funções. Referida autonomia refere-se à capacidade para tomada de decisões e adoção de medidas necessárias, além do acesso direto à alta administração da empresa.

IBGC em Foco: Quanto à Lei Anticorrupção, ela está compatível com a realidade brasileira?

Shin: A Lei Anticorrupção está em linha com um movimento internacional de punir, não somente os indivíduos envolvidos em atos de corrupção, mas também as empresas para as quais os tais indivíduos estão sujeitos. Isto porque, entende-se que na maioria dos casos elas são beneficiárias dos resultados decorrentes da corrupção. No Brasil, a corrupção sempre foi considerada crime e a responsabilidade criminal recai nos indivíduos que cometeram o ato de corrupção. Na minha opinião, ao dar possibilidade de redução de pena pecuniária, como incentivo, a existência de programa de compliance efetivo (que na lei é tratada como programa de integridade) a Lei Anticorrupção fica compatível com a realidade brasileira, já que os ilícitos estabelecidos pela Lei são riscos que não podem ser ignorados pelas empresas que atuam no Brasil.

IBGC em Foco: Mesmo com a nossa lei, ainda precisamos nos respaldar em legislações estrangeiras como UK Bribery Act e a FCPA?

Shin: Sim, as empresas precisam se respaldar nas leis anticorrupção internacionais por dois motivos: pelo efeito extraterritorial de tais leis e pelo fato de que a Lei Anticorrupção brasileira, de modo similar às leis internacionais, prevê o programa de compliance como um fator mitigador na aplicação das sanções pelas autoridades. Ademais, é importante nos respaldarmos nas leis anticorrupção internacionais pelo fato de que tais leis, principalmente o FCPA, encontram-se em estágios bem mais avançados no que se refere à enforcement e, portanto, podem servir como importante orientação para as empresas. No entanto, tal preocupação deve ser consideravelmente maior para as empresas que possuam valores mobiliários negociados nas bolsas norte-americanas ou que fazem negócios nos EUA ou Reino Unido.

IBGC em Foco: Você acredita que estamos entrando na era da "empresa limpa"? Por quê?

Shin: Acredito que estamos entrando na era da empresa limpa e que se trata de um caminho sem volta. A nova realidade brasileira apresenta um cenário propício para o atual movimento das empresas na adoção de mecanismos e procedimentos de integridade. O programa de compliance se for bem gerido irá trazer, dentre outros, vantagens competitivas e melhoria nos controles internos da empresa. Ainda, como dito anteriormente, a adoção de programas de compliance poderá servir tanto como fator mitigador das sanções, como um elemento na propositura de acordos de leniência que neste último caso será obrigatório para a empresa.

17º Congresso do IBGC terá cinco sessões voltadas às empresas familiares e de capital fechado

Estima-se que mais de 90% das empresas do Brasil são de controle familiar e para atender a este vasto público, o IBGC dedicará parte do programa de seu 17º Congresso a temas voltados para organizações com este tipo de controle e empresas fechadas.

No primeiro dia, o evento contará com uma trilha para empresas familiares de capital fechado, que contará com o tema "Governança: um processo estratégico para a gestão", com a presença Fernando Modé, vice-presidente corporativo do Grupo Boticário; e Jorge Nóbrega, vice-presidente executivo e membro do Conselho de Administração do Grupo Globo.

Em seguida, a quarta sessão do dia terá como tema "A governança nas empresas familiares assegura a longevidade", com o diretor da Ibema Participações, Fábio Napoli Martins. A quinta e última sessão abordará a "Família Empresária", com a participação de Maria Eduarda Brennand Campos, presidente do Conselho de Família, Grupo Cornélio Brennand; e Raphael Klein, cofundador do Instituto Samuel Klein.

O segundo dia de evento terá também uma trilha para empresas familiares de capital aberto, com outros dois painéis. São eles: "Compromisso dos jovens com o projeto empresarial da família", com Antonio Carlos Pipponzi, presidente do conselho de administração da Raia Drogasil; e "A importância da inovação, renovação e empreendedorismo nas empresas familiares" com Eduardo Fusaro, diretor da Strategy; e Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral.

Trata-se de oportunidade ideal para que sócios, herdeiros, sucessores e executivos de empresas familiares compartilhem suas perspectivas, apresentem as questões críticas que enfrentam e desenvolvam soluções.

Confira a programação completa aqui.

"A sucessão deve ser compreendida como um processo, não como um evento", define coordenador-geral do Capítulo PE
Lygia Gil

Atualmente, as empresas familiares são responsáveis por 62% do PIB brasileiro e geram cerca de 60% dos empregos formais no país. Mas, apesar de sua força, a administração destas empresas esbarra em processos delicados, visto que negócios controlados, dirigidos ou gerenciados por um núcleo familiar tendem a apresentar uma forte interação entre as dimensões negócios x família. A saída para dividir os papéis e profissionalizar a gestão está nas boas práticas de governança corporativa, que criam um sistema de preservação do horizonte do negócio familiar, cultura empresarial e organização da relação família/empresa.

"As empresas familiares tendem a trabalhar numa visão de mais longo prazo do que as não familiares em função do desejo de perpetuidade do negócio pelo próprio fundador, que normalmente se orgulha de sua história empreendedora e acaba desenvolvendo um sentimento de proteção e preservação da sua obra", explica Antônio Jorge Araújo, coordenador-geral do Capítulo Pernambuco.

Para ele, esta vontade de preservar o negócio deve ser transmitida à segunda geração, responsável por enxergar além do lucro imediato e garantir a longevidade da organização, para que futuras gerações participem dele. "Quando existe uma ligação afetiva da família com o negócio, aumentam as chances de que os sucessores familiares tenham a mesma 'paixão' e interesse pela empresa do que o fundador", complementou o especialista.

Para que a empresa transcenda as gerações é necessária uma cultura empresarial sólida, que transmita os reais valores da família para o negócio. "Nos negócios familiares, a cultura da família é passada quase que automaticamente para a empresa. Os donos definem o ritmo do negócio, os ditados e crenças da família têm efeito de ação sobre as equipes, a empresa tende a funcionar do jeito que o fundador deseja".

De acordo com Araújo, a cultura forte costuma produzir vínculos duradouros com o negócio, tanto por parte dos familiares como dos demais stakeholders, favorecendo a identificação e fidelização à empresa, especialmente por parte dos colaboradores e fornecedores. "Muitos executivos, por exemplo, se sentem atraídos em trabalhar em empresas familiares e observa-se uma maior estabilidade desses profissionais nos cargos de liderança. A hipótese é de que este vínculo mais forte entre as pessoas acaba por fortalecer a própria empresa", ressalta.

Sucessão do fundador

Apontado ainda como um tabu em muitas organizações familiares, o afastamento do líder principal dos negócios para a entrada de um sucessor é visto como um ponto crítico, visto que a cultura da empresa deve ser passada com excelência para o sucessor. "Normalmente, o agente de transmissão da cultura da empresa familiar é o fundador. É ele a referência principal. A cada geração que se sucede, vai ficando mais difícil criar este vínculo de qualidade no dia-a-dia, especialmente a partir da 3ª geração, quando é menos comum a presença física do fundador no ambiente empresarial".

Com isso, é necessário que sejam desenvolvidos instrumentos para a transmissão desta cultura, processo que deve ser feito gradativamente. "A sucessão deve ser compreendida como um processo, não como um evento", definiu o coordenador-geral da regional do IBGC de Pernambuco. Ele ainda exaltou que é preciso criar oportunidades para as gerações mais novas crescerem e participarem, de alguma maneira, do ambiente empresarial.

"A cultura familiar funciona, portanto, como um amálgama entre a empresa e a família e entre a empresa e os seus stakeholders, cuidando de vínculos essenciais para a sustentação da empresa no futuro. Uma boa sucessão precisa de vínculos fortes".

Segundo ele, é recomendado que herdeiros não preparados ingressem primeiro no mercado, se preparem profissionalmente e, então, integrem a empresa da família. "Não se deve contratar quem não se pode demitir. Se não existirem regras muito claras, não é recomendável que os familiares participem da empresa", alertou.

Muitas vezes, a construção de um Acordo de Acionistas ou de um Protocolo Familiar pode ajudar na profissionalização da sucessão e formalizar itens como a idade para saída do fundador, a forma como será feita essa sucessão, e se ela será feita por um familiar ou com um executivo de fora. "É importante ter em mente que suceder não é substituir".

Caso seja acordado que a sucessão será feita por um membro da família, recomenda-se a criação de um Conselho de Família, formado por familiares que tenham ligação com a empresa e especialmente por aqueles que não tem. "Há diferenças de cultura e de conhecimentos entre as gerações que podem ir se afinando em um espaço como esse". Para o especialista, é sempre importante envolver a nova geração, ainda jovem, para que entenda a importância de sua participação na empresa.

"Essa participação pode ir aumentando de acordo com o mérito de cada um, reforçando o lado acionista e diminuindo o lado herdeiro. Nesse processo, futuros sucessores podem ir se formando", finalizou.

Estes e outros assuntos do universo das empresas familiares serão abordados no 2º Fórum Regional de Empresas Familiares – Nordeste, a ser realizado no dia 23 de setemrbro, em Recife. O evento é uma realização do Projeto RUMO em parceria com o IBGC, e apoio institucional da FIEPE, FCAP, FBN e BM&FBovespa. Saiba mais aqui.

"Sistema estruturado de governança fortalece ainda mais a cultura da organização", recomenda Cláudia Tondo

Parte do comitê coordenador do Capítulo Rio Grande do Sul, braço regional do IBGC responsável pela disseminação da governança corporativa na região, Cláudia Tondo foi a entrevistada convidada da IBGC em Foco nº 81, que tem como temas especial a gestão e governança nas empresas familiares.

Consultora em Empresas Familiares e Famílias Empresárias desde 1993, Tondo faz parte do quadro de instrutores do IBGC que ministra o curso Governança Corporativa para empresas familiares em diversas regiões do Brasil.

IBGC em Foco: Em um momento em que escândalos corporativos abalam o mercado brasileiro, fala-se muito sobre a efetividade real da governança corporativa. Como a conjuntura atual, com exigências cada vez maiores em termos de regras e controles, têm impactado as empresas familiares?

Cláudia: O que observo junto às famílias empresárias com as quais trabalho é que elas estão sempre muito atentas a caminhos e métodos para conseguir continuar prosperando, melhorando, ou mesmo sobrevivendo em ambientes adversos. Neste sentido, a governança, tanto a corporativa quanto a governança familiar têm sido uma forma de ajudar a fortificar tanto as relações nos negócios quanto as familiares para suportar os desgastes de nosso contexto. Conselhos tendem a propiciar uma maior estabilidade às tomadas de decisão no negócio e na sociedade, o que é muito importante, especialmente em um cenário instável.

IBGC em Foco: Por que a adoção das boas práticas de governança corporativa são fundamentais para a perenidade das organizações de controle familiar? Quais seus benefícios?

Cláudia: A partir de uma segunda geração, as famílias e as empresas que adotam práticas de governança tendem a possuir uma maior estabilidade em relação a seu planejamento e sustentabilidade. Digo a partir de uma segunda geração porque, em geral, na primeira geração existiu um(a) fundador(a)-empreendedor(a) que deu um claro rumo para os negócios. Em boa parte dos casos, a partir de uma segunda geração, é necessário um grupo e estruturas decisórias para substituir o (a) fundador(a). Neste sentido, os conselhos e comitês tendem a garantir uma maior estabilidade aos rumos da empresa e uma maior profissionalização.

IBGC em Foco: Qual a influência da cultura organizacional para a efetividade da governança corporativa nas organizações de controle familiar?

Cláudia: Uma enorme influência. As práticas de governança necessitam possuir uma ampla coerência com a cultura de uma família empresária e de sua empresa. Antes de tudo, a família precisa, seja como sócia ou como gestora, sem abandonar seus princípios e valores, dar um amplo suporte para que um processo de estruturação de governança realmente aconteça. Uma governança estruturada tende a fortalecer ainda mais a cultura que foi (e é) a fonte para o sucesso de um negócio.

IBGC em Foco: É papel do conselho de administração disseminar a cultura da organização pela empresa? O órgão deve dar o exemplo?

Cláudia: Com certeza, o conselho de administração deve disseminar a cultura de uma empresa. Todos os órgãos de governança precisam incessantemente apoiar e embasar os aspectos saudáveis e produtivos da cultura de uma organização.

IBGC em Foco: É saudável para a empresa ter membros da família na composição de um conselho de administração?

Cláudia: Se existirem membros da família preparados para este papel, sim. É saudável que, por meritocracia, membros da família ocupem lugares em Conselhos, pois tendem a ser os guardiões da cultura que construiu o sucesso da empresa.

IBGC em Foco: É possível a implementação de uma gestão de riscos corporativos em uma empresa familiar? Essa gestão de risco deve ser acompanhada pelo conselho ou pelo CEO?

Cláudia: Com certeza é possível a implantação de uma gestão de riscos corporativos em uma empresa familiar. Muitas destas empresas, através de sua cultura, seus valores e da sua “forma de ser” possui a gestão de risco de forma natural. Na medida em que a governança é implementada, esta gestão se torna mais explícita e clara.

IBGC em Foco: O tema sucessão ainda é um tabu em muitas empresas familiares. Pela sua percepção, fundadores de empresas já entendem a importância de preparar sucessores?

Cláudia: Sim e não. Comecei a trabalhar diretamente com famílias empresárias em 1993. Naquela época, a maioria dos processos de sucessão ocorriam através do falecimento da liderança da empresa, uma sucessão planejada era uma exceção. Hoje, o assunto é muito mais falado e a lógica do planejamento está muito mais vigente. Contudo, muitas famílias empresárias ainda não colocam o tema da sucessão como uma prioridade e, no corre-corre do dia-a-dia, este assunto fica em segundo plano. O fato é que, se um negócio obter sucesso e perdurar no tempo, a sucessão irá ocorrer, quer a família esteja preparada ou não. Portanto, é melhor estar preparado.

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