Existe um assunto que precisa ser melhor discutido no Brasil, por ser determinante para a sobrevivência de um gigantesco volume de negócios e de milhões de pessoas que dependem deles. Falo das empresas familiares e, mais precisamente, da enorme dificuldade que fundadores enfrentam para garantir sua continuidade. De acordo com o Sebrae, nada menos de 90% dos negócios em funcionamento no Brasil são de origem familiar; uma pesquisa do IBGE, de 2010, mostrou que essas empresas respondem por metade da riqueza gerada anualmente no país (o PIB). A questão é que, ainda segundo o Sebrae, de cada cem companhias familiares que são fundadas no Brasil, apenas trinta chegam à segunda geração da família – e só cinco alcançam a terceira.

Por que isso acontece? A continuidade de um negócio familiar depende da consolidação de um ideal comum indispensável, o chamado “sonho compartilhado”. Em poucas palavras, é tudo aquilo que carrega o negócio familiar de significado, que embute a explicação de por que manter a companhia viva (e dentro da família) é tão importante. Nas organizações centenárias é essa visão coletiva de futuro que inspira fundadores (e principalmente sucessores) a se engajarem no trabalho duro de fazer o que for preciso para manter a colaboração no longo prazo, mirando o grande objetivo final da longevidade corporativa.

A sucessão, no fim das contas, depende diretamente da habilidade da família em criar e consolidar uma visão comum, de transmitir aos filhos, aos netos e aos bisnetos um senso de legado, de querer preservar a instituição que recebeu dos antepassados e passá-la adiante aos descendentes em iguais ou melhores condições.

Antes de qualquer sucessão, é essencial fazer um planejamento estratégico desse processo. Deve-se levar em conta que, em um mundo em constante mudança e cada vez mais competitivo, o cenário futuro a ser enfrentado pela empresa dificilmente será semelhante ao atual. Se as condições mudam, também precisa mudar o perfil do líder que irá conduzir o leme. 

O jovem sucessor precisa de apoio e acompanhamento para percorrer o caminho que o levará a ser o maior responsável pela empresa da família. Esse papel costuma ser desempenhado pelo fundador (muitas vezes o pai), o que adiciona uma dose extra de complexidade ao processo em razão das relações afetivas. Essa mentoria costuma funcionar melhor quando desempenhada por um (ou mais) executivos seniores da empresa, que terão mais liberdade para falar abertamente e fazer avaliações de desempenho mais isentas do que um pai seria capaz.

Por fim, é preciso ter em mente que formar um bom sucessor não significa necessariamente que ela ou ele precisem estar diretamente envolvidos na gestão do negócio. Mais do que preparar um futuro executivo, as famílias empresárias devem se preocupar em desenvolver bons sócios, capazes de supervisionar os negócios familiares com paixão e competência. Para isso, o apoio das ferramentas e boas práticas de governança corporativa é determinante.