A execução da estratégia corporativa tem sido há muito tempo um aspecto crítico do sucesso nos negócios. No entanto, as abordagens tradicionais frequentemente ficam aquém ao lidar com as complexidades do ambiente de negócios atual. Nesse artigo, buscamos trazer à luz essas limitações e indicamos novos caminhos para governar efetivamente as organizações na direção dos resultados almejados pelos conselheiros.

O planejamento é uma tarefa de modelagem, de simplificação, mas a execução se depara com a complexidade ambiente, que tende para o infinito. Portanto, o plano estratégico é uma representação “pobre”; enquanto sua execução conta com uma imprevisibilidade rica. Apenas após o duro teste da implementação no mundo real é que se poderá conhecer o quanto do resultado projetado terá sido de fato alcançado.

Em uma economia de mercado, o papel da estratégia empresarial, desde sua formulação até a execução, terá sempre como fulcro a concepção e a implantação de diferenciais competitivos robustos, capazes de assegurar a perenidade do negócio. Pela rapidez e pela força das mudanças atuais, os conselheiros necessitam manter prontidão e supervisão, assegurando a melhor trajetória para o posicionamento estratégico alvo.

Implementar uma estratégia envolve desafios, mobilização, compromisso, controle e feedback. É papel da liderança conduzir esse processo de maneira eficaz, para que haja alinhamento em todos os níveis da empresa sobre a direção estratégica e sua importância para a organização. A intensidade do engajamento dos colaboradores na formulação do plano poderá ser determinante para a qualidade do resultado – então, é essencial que os liderados encontrem propósito e significado no que seus líderes representam e pregam.

O sistema de governança, através de suas estruturas e princípios, exige um ambiente colaborativo e a promoção do ciclo virtuoso que valoriza fluxos informacionais transparentes, objetivos e generativos, capazes de aprofundar a confiança entre as partes. Tal confiança, amadurecida, cristaliza uma cultura de interações frequentes, disciplinadas e diligentes, fomentando a comunicação eficaz no processo de execução da estratégia.

É essencial que a comunicação com os colaboradores e demais partes interessadas seja realizada de forma eficiente e em alto nível. Em especial quando um evento, seja ele episódico ou recorrente, alterar as premissas do contexto de negócio que embasou a formulação da estratégia. Deve-se acionar os mecanismos de comunicação próprios das estruturas de governança, para manter e/ou recuperar a congruência entre os planos de execução da estratégia e as novas características do ambiente de negócios.

Afortunadamente, um número crescente de empresas adota metodologias abertas de formulação da estratégia envolvendo colaboradores, partes interessadas relevantes, e mesmo concorrentes! A Estratégia Aberta (Open Strategy, em inglês) surge como uma possível resposta à necessidade de aumentar a qualidade, a precisão, o comprometimento e a exequibilidade dos planos estratégicos. Ao garantir o envolvimento de colaboradores da linha de frente e incluir parceiros externos, uma estratégia aberta aumenta as chances de gerar ideias inovadoras, e mesmo radicais, que as pessoas possam realmente executar com sucesso.

A convergência da EA e da IA apresenta uma abordagem transformadora para a execução da estratégia corporativa, permitindo que as organizações naveguem pelas complexidades do cenário de negócios do século XXI com maior agilidade, adaptabilidade e inovação. Ao abraçar os princípios da EA e aproveitar o poder da IA, as organizações podem alcançar um crescimento sustentável, promover uma cultura de aprendizado contínuo e prosperar no mercado em constante evolução.

Enfim, urge um novo olhar dos conselheiros sobre como governar estrategicamente as organizações. Com frequência, o conselho se depara com problemas na execução da estratégia. A utilização de um processo de estratégia aberta, com a interação e o engajamento dos diversos stakeholders, pode auxiliar as empresas a superar esse hiato entre formulação e implementação. Ao avaliar sua utilização, os conselheiros devem observar pré-requisitos e maturidade organizacionais, especialmente liderança, cultura e comunicação.

Este artigo é um resumo da publicação Papel do conselho na execução da estratégia, produzido pelo grupo de trabalho Execução da Estratégia, da Comissão de Estratégia do IBGC. Para conferir o conteúdo completo consulte a publicação na íntegra clicando aqui.

Alberto Pedrosa - Conselheiro de empresas no Brasil e no exterior; membro das comissões de estratégia e de conselho de administração do IBGC.

Antonio Castro - Conselheiro de empresas há mais de 20 anos; coordenador da comissão de estratégia do IBGC.

Josmar Bignotto - Conselheiro independente; membro das comissões de estratégia e certificação de conselheiros, foi CEO na Goodyear Tires.

Emilio Carazzai - Conselheiro certificado IBGC; é conselheiro independente de empresas; foi presidente da Caixa (1999/22); executivo de bancos e empresas; e presidente do conselho do IBGC.

Lísias Lauretti – Conselheiro/Advisor de empresas abertas e familiares; senior advisor do BCG; membro da comissão de estratégia do IBGC.

Marco Vitiello - Conselheiro de empresas no Brasil, membro da comissão de estratégia do IBGC, consultor.