O rito do processo sucessório constitui um dos maiores desafios para a governança das empresas familiares. Pela importância e complexidade que representa para a longevidade de uma empresa familiar, a sucessão deve ser encarada como um processo estratégico que requer profissionalismo, previdência, comprometimento e zelo individual e coletivo. O planejamento e o gerenciamento da sucessão são vitais para a família empresária.

A sucessão no sistema da família empresária é um processo que acontece em 3 dimensões. Na liderança da família, no exercício da propriedade e na gestão do negócio da família. Na gestão do negócio a sucessão poderá considerar profissionais familiares ou não. A realidade mostra que poucas empresas familiares passam da segunda geração e que uma parcela ainda menor sobrevive à terceira. Os motivos para esta dificuldade na transição geracional são diversos.

Um planejamento cuidadoso do processo de sucessão é uma contribuição importante na mitigação deste risco e poderá contribuir para a longevidade da família empresária.

A moderna família empresária também está passando por transformações. A família está se tornando mais diversa, mais dispersa geograficamente e por vezes menos conectada com o tradicional negócio da família. Em muitas famílias empresárias há a preocupação de conciliar a carreira das novas gerações que, em muitos casos, terá que ser fora do negócio familiar. Pesquisa conduzida pelo Cambridge Institute for Family Enterprise constata que a ascendente geração de Millenials está bem mais interessada no mundo do empreendedorismo do que gerações passadas e menos interessada em se juntar ao negócio tradicional da família.

Adicionalmente, as premissas das gerações estão cada vez mais desalinhadas. Líderes atuais aproveitam a maior expectativa de vida e prolongam suas carreiras, enquanto as gerações mais novas querem assumir posições de liderança em idade mais jovem. Esta sobreposição de expectativas para a liderança cria um importante desafio para o processo de sucessão nas empresas familiares.

Conforme o Professor John A. Davis, dada a incerteza crescente em vários setores da economia, líderes de negócios familiares precisam avaliar e desenvolver a prontidão de seus sucessores para o futuro, focando menos em qualificações operacionais e mais na habilidade para tomar importantes decisões estratégicas.

Na sua publicação Governança em Empresas Familiares, o IBGC evidenciou por meio de pesquisa, que a preparação dos herdeiros é realizada de maneiras diferentes, destacando as seguintes formas:

• investimento em formação superior, cursos técnicos e especializações, tanto no Brasil quanto no exterior;

• alocação dos herdeiros em cargos de gestão ou operacionais da empresa, de modo a adquirirem conhecimento sobre o funcionamento da corporação;

• criação de treinamentos ou planos de formação pela própria empresa para o acionista/herdeiro; e

• criação de programa de trainee específico para os membros da família.

Como boa prática, recomenda-se que para o ingresso de familiares na gestão da empresa se definam regras, critérios e diretrizes alinhadas as práticas de mercado e aos preceitos válidos para os demais funcionários. A definição destas regras e critérios podem estar no Protocolo Familiar. Já o Conselho de Família, que é um órgão da família empresária, pode apoiar na preparação das novas gerações para que sejam bons sócios, conselheiros e gestores. O Conselho de Família deve estimular todos os membros da família empresária para que busquem informação e formação para desempenharem, da melhor forma, os diferentes papeis em uma família empresária.

Faz parte do processo de sucessão planejar o futuro do sucedido. Um caminho possível no âmbito do negócio é designar o sucedido para uma posição no conselho de administração ou no conselho consultivo. Em uma etapa seguinte, a geração sênior pode aplicar seu conhecimento e experiência no conselho de sócios, na governança familiar e em atividades filantrópicas. É fundamental que o processo de sucessão ofereça novas e interessantes oportunidades para os sucedidos.

As famílias empresárias unem dois universos, à primeira vista, antagônicos: o mundo pragmático e racional dos negócios e, a família regida por laços emocionais. Situações que se apresentam em uma empresa familiar podem causar um choque entre esses dois mundos. Em processos de sucessão, recomenda-se atenção às capacidades técnicas necessárias e os possíveis entraves de caráter socioemocional.

Para o processo de sucessão em empresas familiares, a proposta é refletir sobre os possíveis desafios e as alternativas nas 3 dimensões da família empresária (Família, Propriedade, Gestão). Planejar a sucessão levando em conta essas 3 dimensões ajudará a segregar os interesses, direitos e obrigações dos envolvidos e prever as mudanças que afetarão a família, a propriedade e a gestão. Será essencial o desenvolvimento de estratégias para preparar os sucessores e os sucedidos.

Referência consultada: IBGC Segmentos – Sucessão em Empresas Familiares

Autores: Carlos Velloso, Andriei Beber, Bruno Basso, Carl Heinz Müller, Léia Wessling, Paulo Viana, membros do comitê coordenador do Capítulo SC / IBGC.