Diversificar conselho é premissa de governança em privatizações

Presença de conselheiros independentes e de representantes de funcionários facilita o processo de desestatização

  • 16/09/2020
  • Ana Paula Cardoso
  • Eventos

Pessoas em vista de perder a estabilidade no emprego, conquistada, em muitos casos, por concurso público. Um cenário pouco favorável à tomada de decisões a longo prazo. E, por vezes, representantes da sociedade civil contestando a decisão do governo.  Esses são apenas três exemplos de uma realidade comum durante um processo de privatização de uma empresa estatal. E diante deste cenário, como o conselho de administração deve atuar? 

“O papel de um conselho de administração não é dirigir a privatização de uma estatal, isso é com o BNDES. Mas sim ajudar a empresa a prepara-se da melhor forma possível para este processo”, afirmou Carlos Biedermann, sócio na Consultoria Biedermann e ex-coordenador do Capítulo Rio Grande do Sul do IBGC. 

Biedermann foi um dos convidados do debate IBGC Dialoga em torno do tema Governança em privatizações: relatos do contexto atual, evento que aconteceu na última quinta-feira (10/09). Para ilustrar suas ideias a respeito de como a governança exerce papel fundamental durante as privatizações, o   ex--coordenador do Capítulo Rio Grande do Sul do IBGC trouxe o caso da Transurb, empresa de transporte públicos de Porto Alegre, em plena fase de privatização. 

Atualmente presidente do conselho de administração da Trensurb, Biedermann enxerga a diversificação de conselheiros como um caminho assertivo para o conselho de administração agir como facilitador. Na prática, isso significa trazer para os conselhos profissionais experimentados, com passagem em empresas privadas do mesmo setor da companhia em vias de ser privatizada. Também convém convidar conselheiros com visão sólida sobre os anseios dos stakeholders. Incluindo os funcionários “Remontamos todo o conselho de administração com base nas boas práticas de governança. Temos hoje duas mulheres: uma independente e outra representante dos empregados da Transurb”, contou Biedermann. 

Pessoas e decisões a longo prazo

Como lembrou Biederman a condução de um processo de privatização cabe ao BNDES e não passa necessariamente pelo conselho de administração. No entanto, a empresa não para seus negócios esperando o dia no qual deixará de ser estatal. Por isso é preciso manter o conselho de administração o mais profissional possível. Afinal, os membros do conselho vão se deparar com problemas que seriam talvez simples de resolver em outros contextos, mas que ganham um tom de incerteza em cenário de desestatização. 

Entre estes dilemas, B destacou dois pontos cruciais na adoção das práticas de governança durante as desestatizações. “Primeiro fica mais difícil a tomada de decisão a longo prazo, uma vez que não se sabe a duração de uma privatização e muitos outros detalhes”, comentou. Detalhes de financiamento, ou de quem serão os novos sócios e outros importantes direcionamentos muitas vezes são informações sigilosas mesmo aos conselhos.

A outra questão crítica de um processo de privatização é a necessidade de manter as pessoas engajadas no dia a dia de trabalho. Lembrando que grande parte dos colaboradores de uma estatal fez concurso e, no momento da privatização, vem à tona o receio da perda da estabilidade profissional. “Por isso é fundamental a participação de representantes dos colaboradores, que vêm com uma bagagem sobre a cultura organizacional que vai facilitar a transparência na solução dos iminentes conflitos”, aconselhou Biedermann.

Publicação do IBGC como guideline

Para os participantes do debate, os conselheiros devem ainda lançar mão da publicação do IBGC Governança em Privatizações, considerada como uma fonte de orientação fundamental neste processo desafiador: adequar-se às práticas de boa governança durante uma privatização. “Ressalto a qualidade da publicação do IBGC, especificamente da página 40, que pode servir como modelo teórico a ser perseguido no cenário de privatização. Claro que cada empresa terá sua peculiaridade. Mas entendendo a diferença entre teoria e a prática mais adequada a cada caso particular, a publicação torna-se um excelente guideline”, recomenda Biederman. 

Outros cases, de estatais em processo de privatização, como o da SERPRO, foram apresentados durante debate. Para Michelle Squeff, coordenadora geral do Capítulo Rio Grande do Sul do IBGC e diretora regional da Better Governance  - e que desempenhou o papel de mediadora do debate - o formato de discussões em salas virtuais por grupos menores cumpriu o objetivo.  Em uma hora e meia, os participantes puderam ter uma noção de como aplicar os pilares das boas práticas de governança. 

“A gente achou que o tempo de 5 minutos para contar a experiência seria pouco. Mas vimos que os relatos foram concisos, porém ricos em experiências. E trouxeram uma visão sobre a vida como ela é. E essa troca de experiências é essencial para a adoção das melhores práticas de governança em processos de privatização de empresas”, avaliou Michelle. Também atuaram como facilitadores do debate Antônio Bizzo, coordenador do núcleo IBGC em Brasília, e João Laudo, coordenador geral do Capítulo Rio de Janeiro do IBGC e sócio sênior da Bocater, Camargo, Costa e Silva, Rodrigues Advogados. 

  

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