Numa organização familiar, os negócios são controlados, dirigidos ou gerenciados por um núcleo familiar (ou mais). Tendem a apresentar uma forte interação entre as dimensões - organização e família e com forte perspectiva de longevidade, por desejo do fundador, que se orgulha de sua história empreendedora. A história empresarial mostra que o fundador inspira a ligação afetiva da família com o negócio, o que motiva os sucessores familiares a terem a sua mesma paixão pela organização. O fundador define o ritmo do negócio e os valores da família influenciam fortemente a equipe, cultivando a cultura organizacional.
A longevidade da organização enfrenta um desafio com o afastamento do fundador, a depender de como o processo de sucessão ocorra. Ele é o principal semeador da cultura organizacional. Comprometido com o futuro da organização, ele é consciente de que a sua sucessão precisa ser fundamentada na meritocracia, que compreende um processo, não um evento. Assim sendo, se compromete com o desenvolvimento de talentos e a profissionalização da organização. É comum que avance no processo sucessório, delegando as atividades operacionais para dedicar-se a funções de estratégia, inovação, relações institucionais e projetos de impacto social. Nessas funções, pode ser assessorado por consultoria para consolidar o projeto de sucessão que vai garantir o futuro da organização. Podendo, inclusive, criar uma fundação ou instituto que atuem em projetos sociais sob sua liderança e/ou tornar-se conselheiro da organização que fundou.
O processo sucessório requer que perfil do sucessor seja bem definido. A participação do fundador é fundamental, pois é o referencial que a liderou para o êxito. Ter clareza nos critérios para a avaliação e seleção do sucessor e um código de ética para nortear são fundamentais para o sucesso do processo. Para o processo ser bem cuidado, a construção de um acordo de acionistas ou conselheiros também colabora.
Caso a liderança da organização entenda ser necessário contar com a assessoria de uma consultoria no processo sucessório, a escolha da que vai poder ajudar precisa ser criteriosa: ética; experiência comprovada em processos dessa natureza e no segmento da organização; imparcialidade nas relações com conselheiros, acionistas, fundador e executivos que participarão do processo de seleção. O consultor tem o papel primordial de ser um mediador. Conflitos são inevitáveis e o consultor precisa ser hábil para conciliar os diversos interesses em prol do que será o melhor para o futuro da organização.
Poder contar com um membro da família para suceder o fundador é quase sempre a melhor alternativa, desde que tenha sido preparado para exercer a função. Outra opção é escolher um profissional da organização que esteja qualificado para liderá-la. Contratar um executivo externo, sem que conheça a cultura da organização e sem justificativas coerentes, preterindo familiares e outros profissionais que vivenciam a empresa há anos, não é recomendável. Pode gerar muitos ruídos e insatisfações. Acionistas e conselheiros comprometidos com a longevidade e êxito da organização não devem considerar essa possibilidade, exceto se a organização estiver vivenciando graves conflitos familiares e sem um profissional apto para exercer a função.
Lamentavelmente, no Brasil, a falência de empresas e de grandes grupos empresarias não são narrados em casos por instituições, a exemplo da Universidade de Harvard. Essa instituição coleciona mais de 30 mil casos que são discutidos com os alunos, gerando aprendizados relevantes sobre as causas do sucesso e do fracasso das organizações. Ela tem reputação para construir o caso, interagindo com todos os envolvidos no processo. Diferentemente do Brasil que, no máximo, se conseguiria relatar o caso parcialmente, sem uma visão de todas as partes envolvidas. Instituições precisam surgir, com credibilidade no nível de Harvard, para gerar aprendizados que beneficiem a longevidade exitosa das organizações brasileiras.
De forma similar, a sucessão em organizações sem fins lucrativos, fundadas por empreendedores sociais, devem ter uma participação ativa do fundador no processo, especialmente se as mesmas tiverem uma história de sucesso. O sucessor deve ser preparado dentro da organização. É essencial que tenha absorvido seus valores e propósito para que dê continuidade ao trabalho iniciado e consolidado pelo fundador.
Sobre o autor: Eduardo Carvalho, Harvard Advanced Leadership Fellow.