O IBGC tem crescido em sua atuação regional. Até o mês passado eram nove capítulos e núcleos e, atualmente o instituto abrange dez regionais que configuram verdadeiros propulsores do tema da governança nas respectivas localidades. Entre os capítulos estão: Ceará, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Já os núcleos são: Brasília, Campinas e, recentemente, a Bahia.
Em
entrevista recente para o Blog IBGC, Pedro Melo, diretor geral do instituto, apontou o relacionamento como o ativo mais precioso na interação entre essas regionais. Além de indicar que as particularidades de cada região se somam ao tema da governança em termos de negócios, mão de obra qualificada, cultura, entre outros. Prezando por um bom trabalho e por uma interação saudável e eficiente entre os núcleos e capítulos, o IBGC tem unido esforços para definir papéis, responsabilidades e autonomia nessas localidades, a fim de cumprir com as atribuições junto aos comitês coordenadores que, hoje, representam o instituto em suas respectivas áreas de atuação.
Para isso, entre os esforços, destaca-se uma nova parceria com a KPMG para apoiar na articulação e operacionalização das ações que cada unidade desenvolve. Conversamos, então, com o sócio de experiência do consumidor da KPMG no Brasil, Augusto Puliti, para entender as motivações do projeto e o andamento das ações que têm por principal objetivo a causa da governança no país. Confira a seguir a entrevista na íntegra:
Blog IBGC. Atualmente, o IBGC conta com dez capítulos e núcleos, cada um com cinco coordenadores. Então, é necessária uma estrutura administrativa que considere os papéis e responsabilidades de cada regional, mas também as particularidades de cada localidade. Quais são as principais ações que você considera, aplicáveis a este cenário, para organizar e executar um bom trabalho?
Augusto Puliti: Eu acho que a gente pode exemplificar três: a primeira delas é definir com clareza os papéis, responsabilidades e ações a serem tomadas pelos coordenadores de cada capítulo e de cada núcleo. Assim, com um caminho claro a ser seguido, estas pessoas tornam-se cada vez mais relevantes dentro da região que cobrem. A segunda é garantir que exista um mapeamento das demandas e das particularidades de cada região, para que os capítulos possam ter, dentro de sua estruturação, pessoas que consigam desenvolver as características e o conhecimento para poder responder a essas demandas. E o terceiro é garantir que, não só no capítulo ou no núcleo, mas também na matriz e em todos os elos, a questão da causa seja sempre prevalecente. Ou seja, o principal objetivo de as pessoas atuarem junto ao IBGC é a causa da governança, e isso deve ser claro e deve fazer sentido para todas as pessoas que se envolvem com ele.
Quais são os principais desafios que tem identificado no projeto? O que de fato precisou melhorar?
Como mencionado anteriormente, o tema da questão de papéis, responsabilidades e limites de autonomia precisam ser bastante definidos. Mas, além disso, entendo que existe a possibilidade de se pensar continuamente na melhor maneira de operacionalizar as ações, os eventos e os projetos, com o objetivo de otimizar o tempo dedicado pelos voluntários ao IBGC, sejam eles nos capítulos ou nos núcleos.
Poderia contar um pouco do que já foi feito (as entregas realizadas) e descrever sobre a expectativa e benefícios na realização deste projeto?
Muita coisa já foi feita neste projeto, como as entrevistas com os líderes do IBGC em São Paulo e as conversas com todos os coordenadores e governance officers de todos os capítulos e núcleos. Fizemos ainda entrevistas e pesquisas on-line com associados, ex- associados e até potenciais associados, tanto pessoa jurídica quanto pessoa física. Além disso, fizemos todo um benchmarking com organizações nacionais e internacionais que operam em modelo similar de regionais com capítulo e núcleo, com a intenção de coletar insights, insumos e ideias para implementar no IBGC. Essa pesquisa servirá também para o desenvolvimento de soluções e práticas para trabalhar os temas levantados junto aos líderes do Instituto. Com relação aos benefícios advindos com a realização deste projeto, a intenção é expandir a relevância do IBGC fora de São Paulo, ampliando sua percepção de valor junto aos associados, melhorar o desenvolvimento dos capítulos e dos núcleos e, consequentemente, aumentar a relevância da causa de governança que o Instituto encabeça no País.
Em termos de Governança, poderia listar as boas práticas que foram fundamentais neste contexto de aprimoramento da gestão local?
Uma das mais importantes versa sobre a transparência e clareza nos processos, papéis e responsabilidades envolvendo os capítulos e núcleos. Também poderia falar sobre o fomento da diversidade de profissionais compondo tais estruturas e ainda a criação de mecanismos para acelerar a expansão dos núcleos e capítulos com algum nível de controle dentro de regras e limites pré-estabelecidos junto à central do IBGC em São Paulo.