Representantes de famílias empresárias brasileiras puderam trocar experiências e conferir debates relevantes no Fórum Nacional de Governança da Família Empresária, realizado de forma híbrida na sede do IBGC em São Paulo (SP), na última terça-feira, 5 de março.

Em meio às trocas, os participantes do evento puderam conferir ainda duas palestras de convidados internacionais que trouxeram ainda mais conhecimentos para o Fórum. A seguir, confira um pouco do que compartilharam os convidados Ivan Lansberg e Peter Englisch.

"O modelo dos três círculos (que aborda governança familiar, governança corporativa e governança da propriedade), é o conceito fundamental para compreendermos a questão da governança em empresas de controle familiar", cravou o professor Ivan Lansberg, sócio fundador da Lansberg Gersick Advisors e diretor acadêmico no Centro de Empresas Familiares da Northwestern University, Kellogg School of Management.

De acordo com o educador, direção, accountability, controle, unidade e compromisso são os cinco ingredientes-chave na questão da governança em empresas desse tipo – sendo justamente o gerenciamento adequado das práticas de governança o que garante o sucesso dessas empresas no longo prazo. Inclusive, nas palavras de Ivan, um plano de sucessão bem desenvolvido é uma das atitudes mais importantes que uma empresa familiar deve adotar.

Lansberg listou também as sete ferramentas essenciais para a continuidade das famílias empresárias: i) educação (desenvolvimento de competências); ii) valores (claros e conhecidos por todos); iii) propósito e visão conjunta enquanto família empresária; iv) estrutura (ter as pessoas certas nos órgãos de governança e cuidar dessas estruturas); v) processos (desenvolver skills nos membros familiares para que estejam bem preparados para os papéis que vierem a assumir); vi) políticas (ter combinações feitas antes que as situações delicadas surjam); vii) liderança (não apenas na gestão do negócio, mas na governança da família empresária).

Outros pontos destacados pelo professor na conversa mediada por Gabriela Baumgart, presidente do conselho de administração do IBGC, foram: a relevância de se desenvolver skills de gerenciamento de conflitos, já que em uma empresa de controle familiar as possíveis fontes de conflito são inúmeras e duram a vida inteira; o valor de se trabalhar inicialmente em outra organização antes de atuar na empresa da sua família, já que “fora da empresa as pessoas vão te contar a verdade, e isso acelera seu aprendizado"; e a importância de se motivar as futuras gerações em relação ao empreendimento familiar – nesse caso, a dica foi demonstrar para os membros da família o quanto aquilo que a empresa produz impacta a comunidade onde está presente.

No final da tarde, foi a vez Peter Englisch, líder global de family business da PwC, compartilhar sua expertise no assunto empresas de controle familiar. Em sua fala, ele frisou que somente alguns negócios sobrevivem até a terceira geração, já que esse é um ramo no qual estão presentes muitos desafios, como o fato de que o emocional e o racional acabam se impactando. “A família possui diferentes necessidades, e os negócios possuem demandas”, sintetizou.

Desse modo, continuou, é preciso regras e governança. E o importante é desenvolver essas regras antes de precisar delas, consolidando um sistema de governança integrado, a partir do modelo dos três círculos – que ajuda a delinear as diferentes expectativas e papéis em uma empresa de controle familiar.

Com isso, Peter reforçou que alguns preceitos podem apoiar nessa consolidação pensando nesses círculos de governança corporativa, familiar e do patrimônio. No caso dos negócios, os princípios norteadores são responsabilidades, lucro e impacto social; na família, trata-se dos tópicos “quem somos”, pertencimento e bem-estar; e em relação ao patrimônio, os princípios consistem em dar significado a esse patrimônio; independência (para que um membro familiar tenha direito a escolhas independentes no futuro); e dar um propósito a esse patrimônio familiar.

Para o especialista, perguntas como “onde estamos hoje e onde queremos chegar amanhã?” podem auxiliar nesse olhar para o longo prazo, como por exemplo no caso de empresas que desejam transicionar de “gerenciado pela família” para “controlado pela família”, dentro do contexto de sucessão. Ainda de acordo com Peter, muitas vezes as empresas de controle familiar falham na falta foco suficiente em entender “quem somos como família” – sendo importante, inclusive, firmar por escrito esses pontos relacionados a valores e o que se quer atingir como família, evitando-se assim lacunas de comunicação ao longo do tempo e gerações.

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