O desencontro do crescimento acelerado com a organização dos processos e o ambiente de controle é uma realidade em muitas empresas de estrutura de gestão familiar ou de capital fechado. Mesmo que a teoria do planejamento estratégico oriente a visualização de oportunidades de forma previamente estruturada, o olhar para novos negócios, a antecipação às tendências de mercado, o planejamento de possibilidades a nível vertical ou horizontal; muitas empresas ignoram e em alguns momentos precisam ignorar as recomendações das melhores práticas de planejamento. Muitas vezes as companhias precisam estruturar ferramentas que atendam a urgência do ambiente de mudança. Nesse cenário, de ciclo estratégico reduzido e de uma agenda de governança corporativa em alguns momentos mais signatária das obrigações de compliance, os conselhos enfrentam grandes desafios no cumprimento dos seus papéis, por exemplo, o quase dicotômico de prevenção de riscos e ao mesmo tempo de geração de valor.

A configuração mercadológica atualmente apresenta um movimento intenso de mudança, um outro grande e corriqueiro desafio imposto aos conselhos. A agilidade nas operações de fusões e de aquisições é um bom exemplo disso e revela indicadores de um mercado bastante movimentado.

Segundo dados divulgados pela PwC, no primeiro semestre de 2022 foram realizados 807 negócios no mercado de M&A. No artigo “Tendências globais de fusões e aquisições em mercados de consumo: perspectivas para 2022”, a PWC enfatiza que as atividades devem permanecer fortes a nível global. Vários fatores impactam esse movimento em diversos segmentos de mercado.

A tendência de grandes investimentos, tanto da parte de empresas quanto dos fundos de private equity, é manter um ritmo animado no fechamento de novos negócios. Todo esse movimento, característico do mundo V.U.C.A - termo de cunho militar: Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity (ambiguidade) descreve em poucas palavras o mundo que vivemos hoje. Todo esse ambiente de mudanças rápidas e de incertezas potencializa as oportunidades de implementação das melhores práticas de governança corporativa.  Todavia, eis aqui o nosso grande desafio: conectar oportunidades de crescimento às melhores práticas de governança corporativa.

É possível crescer, discutir desempenho, cultura para além das questões legalistas e implementar práticas de controle ao mesmo tempo? É possível aproveitar as oportunidades de mercado, mesmo que elas não estejam elencadas no planejamento estratégico? Esses e outros questionamentos fazem parte do meu cotidiano no trabalho de implementação das melhores práticas de governança corporativa em empresas de capital fechado, especialmente as de controle e de gestão familiares. As respostas a essas perguntas quase sempre vêm seguidas de novas questões.

As empresas brasileiras investem em governança corporativa por diversas motivações. Muitas vezes o motivador está envolvido com a disponibilidade de investimento em recursos financeiros, com o capital intelectual, com a tecnologia e com a revisão de processos. Crescer naturalmente sugere certa dose de desorganização e crescer sem planejamento aumenta a complexidade dos fatores a serem avaliados. Que fique claro que em tempo de oportunidade é tempo de investir ainda mais em governança. Uma das grandes motivações que direcionam as empresas a investirem numa agenda proativa de governança corporativa é a dor da desorganização e da baixa qualidade nos controles. O termo proativo se refere a iniciativa da empresa frente a dores internas.

Outra importante motivação que acelera o movimento de governança corporativa nas empresas é olhar para o mercado, é se preparar para as oportunidades antes que elas sejam uma realidade. Mesmo que o dinamismo e a aceleração do mercado imponham às empresas um comportamento ágil na tomada de decisão em relação à novos investimentos, mesmo que toda essa dinâmica exija do conselho de administração e/ou do board de gestão uma agilidade na revisão dos pilares custo x oportunidade x risco, o caminho é efetivar um modelo de gestão que execute a estratégia e ao mesmo tempo proporcione o engajamento do conselho de administração com as oportunidades.

Promover esse engajamento pressupõe, acima de qualquer prática, o respeito aos pilares da transparência e da responsabilidade corporativa. Essa conexão orienta os conselhos a atuarem de forma mais proativa e inovadora e a se preparem para além das fronteiras dos protocolos do controle, da fiscalização e da deliberação.

Fica cada vez mais claro que já não é suficiente ter no modelo de gestão uma estrutura de conselho deliberativo ou consultivo que vise somente a visão de longo prazo. O curto prazo é uma nova demanda na vida dos conselhos e dos conselheiros. É chegado o momento de os conselhos viverem em um ambiente de negócios em constante transformação. Estaremos nós, conselheiros, nos preparando para atuar com uma configuração legalista, de inovação, de diversidade e de dinamismo ao mesmo tempo?

A resposta a esse questionamento nos direciona para a inovabilidade e para a imprevisibilidade como novas bases de formação continuada dos conselheiros. O conselho do futuro já existe e exige de nós conselheiros, um comportamento mais assertivo, transversal e ágil na análise e tomada de decisão.

Sobre a autora: Patrícia Barroso é conselheira certificada pelo IBGC e diretora na Bradha, gestão estratégica e de pessoas.