Assim, apesar de 82,7% das 394 empresas analisadas possuírem alguma mulher atuando em órgãos da administração; dos 6.323 cargos na administração analisados, apenas 15,8% são ocupados por mulheres -- e o aumento moroso é destacado ao olhar a série histórica, já que em 2021 (primeiro ano que o IBGC realizou a avaliação), 12.8% dos cargos da administração eram ocupados por mulheres. Em 2024, essa proporção é de 15,8%.
Esses são alguns poucos exemplos do tanto que Diversidade e Inclusão (D&I) precisam avançar nas discussões – e consequentemente, se desdobrar em ações que promovam a diversidade, a equidade e a inclusão nas empresas e na sociedade.
Para abordar o tema, o Blog IBGC convidou Thiago Roveri, sócio e diretor de pesquisas, pessoas e curadoria de talentos na Mais Diversidade, maior consultoria de diversidade e inclusão da América Latina.
Além de liderar a área interna de pessoas na Mais Diversidade, Thiago é responsável pelo desenvolvimento de pesquisas e análises de mercado sobre a inserção de pessoas da comunidade LGBTQIA+, pessoas negras e pessoas com deficiência entre outros temas que compõem a diversidade. Vamos conferir sua entrevista:
Blog IBGC: Como os homens podem ser aliados às mulheres em relação à equidade de gênero nas empresas? E na sociedade?
Thiago Roveri: Participando ativamente dessa discussão e aprendendo mais sobre o tema. E isso pode se dar de diferentes maneiras: puxando este tema com sua equipe, pares e time; conhecendo as ações atuais que a empresa está trabalhando em relação à equidade de gênero e se disponibilizar para contribuir, mesmo que seja com uma contribuição mínima, ajudando a divulgar esses projetos às pessoas, por exemplo. Estar mais atento ao impacto que a desigualdade de gênero traz para a vida do homem também os ajuda a compreender o porquê deste ser um assunto de todas as pessoas, inclusive dos homens.
Como um homem pode se posicionar contra a masculinidade tóxica?
A masculinidade tóxica é uma construção social que reforça e normatiza “comportamentos esperados” que um homem deva ter, como por exemplo “homem não chora” ou “brincar de boneca não é coisa de homem”. Este comportamento inadequado intensifica estereótipos que devemos combater para vivermos em uma sociedade mais inclusiva para todas as pessoas, tendo em vista que há inúmeros homens que adoram brincar de boneca e chorar bastante, e isso não tem nenhuma relação com o seu gênero. É fundamental que os homens, quando ouvirem comentários tóxicos como esses, se posicionem contra ele, sendo agentes práticos e exemplos para uma sociedade mais equânime. Este comportamento, vindo de um homem, traz um peso ainda mais significativo para a sociedade, pois “quebra” o estereótipo, na prática.
Um quadro de colaboradores mais diverso significa sucesso e perenidade de uma empresa?
Não necessariamente, mas é um passo fundamental. Ter diversidade de colaboradores é trabalhar um dos pilares: o pilar da representatividade. A partir dele, é imprescindível avançar com o pilar da inclusão, de modo que essas pessoas diversas tenham a oportunidade de conviver, aprender e se desenvolver na empresa. Aí sim haverá sucesso e perenidade, com times heterogêneos desempenhando muito melhor que times homogêneos. Mas isso requer energia das lideranças e intencionalidade.
Qual o papel de diretores e conselheiros em relação à equidade?
O papel é central e determinante para o sucesso – ou não – dessa agenda nas empresas. A alta liderança deve estar atenta e consciente do tema, além de se envolver nos projetos associados. Assim, ao perceberem que não há estrutura institucional, estratégica e programática para lidar com o tema, devem influenciar para que aconteça – e ficando atentos para que essas não sejam apenas ações pontuais e que se perdem pelo caminho, com pouco ou nenhum vínculo com a estratégia do negócio. Ou seja, a alta liderança possui um papel de agentes de mudança e de patrocinadores dessa pauta, algo fundamental para avanços substanciais nas organizações.
Qual o caminho para as empresas avançarem na agenda de equidade e diversidade?
É fundamental estruturar um programa de D&I, de modo que ele vá deixando de ser um projeto e passe a estar vinculado às rotinas e rituais organizacionais. Para isso, é importante construir um tripé metodológico implementado que considere: a implementação de uma governança que trabalhará o tema de forma institucional e estruturada; o desenho de uma estratégia com a aplicação de diagnósticos internos, vinculada ao negócio da empresa; e planos de ação que estejam associados às prioridades estabelecidas pelo programa.