Setor que ganhou os holofotes mundiais durante a pandemia da Covid-19, o segmento de saúde ainda carrega um estigma de empresa filantrópica. O tabu de pensar em resultados, em uma área cujo objetivo fim são vidas humanas, parece ser um grande ponto quando a ideia é profissionalizar as empresas da área. 

Para Fenando Alberto, coordenador da comissão de saúde do IBGC, é preciso ter consciência desta cultura para avançar na inovação destas empresas. “Grande parte das instituições de saúde no país faz parte do sistema de Santa Casa”, explica o médico hematologista, doutor em oncologia molecular, que se tornou executivo e depois membro de conselho em uma das maiores empresas do setor de saúde do país: a rede Fleury.

Alberto acredita que sua formação médica o ajudou a sensibilizar as áreas à adaptação às boas práticas de governança. “Qualquer mudança administrativa, de gestão ou processos só tem sentido quando vai mudar, para melhor, a conduta médica”, afirmou o coordenador da comissão de saúde do IBGC.

No bate-papo com o Blog do IBGC, conheça as peculiaridades do setor e como as empresas de saúde podem, por meio da aplicação das melhores práticas de governança corporativa, tornarem-se lucrativas, atraírem investidores e manterem  o foco naquilo que lhes é prioritário: oferecer os melhores cuidados e a melhor assistência aos pacientes.. 

IBGC: A pandemia fez avançar as práticas de governança em empresas do setor de saúde?

Fernando Alberto: Fernando Alberto. A experiência da pandemia foi riquíssima de mostrar a importância de conselhos estarem próximo da administração, de maneira a mitigar risco. Por exemplo, risco de liquidez, a capacidade de empresas manter caixa. Por exemplo, ninguém mais queria ir aos hospitais e nem aos laboratórios, isso mostrou a necessidade de ser muito rápido na inovação. Vimos muitas mudanças de processos, mas duas coisas viraram até casos de jornais. Uma foi aumento de exames domiciliares e em carro.  Porque as pessoas mudaram seus hábitos passaram a querer manter-se em ambientes controlados. Foi grande o sucesso de unidades drive thru, no próprio carro se toma vacina, coleta-se sangue, faz-se exames etc. A segunda foi a teleconsulta. Havia tanta resistência antes e, com a pandemia e os consultórios médicos fechados a mudança de cultura ocorreu e eu arriscaria dizer que dificilmente não continuará a ser assim.

O que você considera como ponto peculiar e importante da governança em empresas do setor de saúde?

Numa discussão sobre esse tema, há pontos que saltam aos olhos. O setor de saúde no Brasil não é feito somente de “Einsteins” (alusão a um dos hospitais de referência do país, o Albert Einstein de São Paulo). Na verdade, são milhares de empresas pequenas e familiares, ou que vieram de um sistema de filantropia como o das Santas Casas. Muitos dos executivos e líderes ou proprietários não têm acesso às informações de como uma boa governança pode ser útil s suas organizações.  E é esta a peculiaridade ponto principal. Eu diria que é quase um tabu, a ser superado na transformação desta cultura.  No meu caso, o fato de ser médico acaba ajudando, pois sempre tive como premissa uma máxima usada no Fleury: qualquer mudança administrativa, de gestão ou processos só tem sentido quando vai mudar, para melhor, a conduta médica. 

E como fazer para que a governança seja melhor assimilada pelo setor?

Mostrando como isso pode gerar de benefícios. Que vão desde um maior aporte de capital, com a possibilidade de atrair investidores. Até uma melhoria na assistência médica prestada.  Porque existe uma série de profissionais nessas organizações que são valiosos, mas nem sequer são avaliados. Criar indicadores, desde taxa de erros médicos até condutas de enfermagem etc. cria valor. E por que cria valor? Porque consegue mensurar esses profissionais. Ter um bom profissional na linha de frente do core business, qual é o valor disso? A boa governança requer que a empresa tenha indicadores e quando se começa a mexer numa peça, abre-se um mundo de possibilidades que vai desde a melhor satisfação dos clientes e colaboradores, até melhores resultados financeiros. E sobre como é possível se informar sobre governança, participar da comissão de saúde do IBGC pode ser um caminho.

Quais atrativos da comissão de saúde do IBGC para empresas de saúde pequenas ou familiares?

Tivemos recentemente um debate que discutiu como a governança corporativa é abordada nos diferentes estágios do ciclo de vida em uma companhia de saúde (IBGC Conecta - Governança corporativa nos diferentes ciclos de investimentos em empresas de saúde). O Fleury foi o case, falando do ponto de vista da governança, sobre os impactos. Mas essa mesma discussão podemos trazer para bases mais iniciais. Os planos da comissão antes, quando os encontros eram presenciais, focava na participação dos associados. Agora, com essa mudança no cenário, com reuniões virtuais, a gente tem o IBGC Conecta que fica disponível, reiterando nossa preocupação de atingir mais gente.  A comissão de saúde hoje tem menos de 20 pessoas e pelo menos 2 desenvolvem e consultoria dessas empresas menores e mais familiares.