Não, não vamos falar aqui de ESG, IA, IoT, LGPD, BPM, CRM, PDCA, KPI, entre tantos outros acrônimos que passaram a fazer parte do dia a dia dos conselhos. Queremos refletir com vocês, particularmente, sobre os  desdobramentos de uma sigla em específico, desdobramentos estes estudados e analisados por participantes da Comissão de Estratégia, cunhados para descrever o futuro cada vez mais incerto e imprevisível, mesmo antes da crise da Covid-19: VUCA, TUNA, DELA, BANI e VUCA Prime.

O termo VUCA = Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo surgiu na década de 90, no U.S. Army War College, explicando o mundo no contexto pós-Guerra Fria e queda do muro de Berlim. No início dos anos 2000 a sigla voltou à tona e ganhou notoriedade no contexto do universo dos negócios, com o objetivo de conscientizar e alertar as lideranças sobre a crescente complexidade do cenário de mudanças rápidas e nem sempre previsíveis, desafiando-as - enquanto pessoas  e em seus respectivos ambientes de trabalho - a atuar e gerar resultados sustentáveis ao longo do tempo. 

Nos últimos anos firmou-se o conceito TUNA = Turbulento, Incerto, Novo e Ambíguo. Eixo central de um programa de Educação Executiva da Universidade de Oxford - The Oxford Scenario Planning Approach, que o usa em substituição ao VUCA, também parte do princípio que o ambiente externo muda rapidamente, e que aquilo que funcionou ontem e funciona hoje, não funcionará amanhã. Reforça a mensagem que as pressões do cenário TUNA desafiam a zona de conforto de executivos(as), condicionados(as) a atuarem em setores e situações anteriormente previsíveis, e aponta a luta da liderança em capturar sinais antecipados de alerta, identificar tendências de mercado ou tecnológicas, enfim, tentar prever o futuro.

Recentemente, outros dois conceitos trouxeram mais adjetivos para descrever o mesmo cenário incerto, de constantes e imponderáveis mudanças:   o DELA = Dinâmico, Emergente, Liminar e Antropocêntrico e o BANI = Frágil (do inglês “Brittle”), Ansioso, Não Linear e Incompreensível. Ainda que mantendo o foco na caracterização do cenário em que nós e os negócios em que atuamos estamos inseridos, o DELA   merece destaque pelo fato de sua autora, a antropologista e futurista Marguerite Coetzee, apontar para a necessidade de que todas as características desse cenário sejam avaliadas de acordo com a sua relação com o ser humano. Já o BANI busca ajustar a intensidade, a pluralidade e a interconectividade dos vetores de mudança que, em contexto de pandemia, potencializaram a complexidade do cenário VUCA/TUNA/DELA. 

O BANI é um gancho oportuno para mencionarmos um conceito que, apesar de ter sua origem há cerca de uma década, permaneceu fora dos holofotes:  VUCA PRIME (VP). Foi introduzido por Bob Johansen em 2011, após muitos anos de pesquisa sobre perfis de liderança requeridos para prosperar num cenário, àquela época denominado, VUCA. 

O que nos desperta a atenção no conceito do futurista Johansen é justamente seu apelo às lideranças para que, em vez de concentrarem sua atenção nas diferentes e múltiplas siglas que descrevem o mundo em que vivemos, transfiram seu foco para as ações sob seu próprio controle. Assim, estarão melhor preparadas para enfrentar e sobrepujar os desafios desta nova realidade.  Para essa atuação protagonista, Johansen evoca como âncoras Visão, Entendimento, Clareza e Agilidade, ou seja, o VUCA Prime. 

Neste aspecto reside o principal aprendizado que podemos depreender de todos esses conceitos: a necessidade de pivotar o eixo de coadjuvação para atuação protagonista, da fragilidade para a adaptabilidade, e sem perder o foco em criar estratégias sólidas em tempos de profunda incerteza. 

Gerd Leonhard, futurista alemão, diz que “as sociedades são impulsionadas pelas tecnologias, mas são definidas pela humanidade”. Nossa atuação enquanto pessoas, líderes, agentes da economia e da sociedade será, de fato, a variável determinante para equacionar a construção de um futuro melhor para toda a coletividade. Nessa equação, as mudanças de médio prazo acontecem muito mais em função das lideranças (pessoas) e as de longo prazo pelas tecnologias.

E como formular e implantar as melhores estratégias diante de um quadro de tantas incertezas sincronizadas, rápidas e dinâmicas? Como construir uma trajetória, para si e para os negócios que dirigem, de relevância rumo à longevidade? Estas reflexões são fundamentais para as lideranças e para membros de Conselho que devem estar, como enfatiza Johansen, melhor preparados para o futuro.

Para prosperarem num ambiente social e de negócios descrito por todo esse abecedário de adjetivos, indivíduos, equipes e organizações precisam desenvolver uma abordagem sistêmica, conjugando habilidades, práticas e modelo mental. Somente um repertório expandido, resultante dessas três trilhas conjugadas, permitirá às pessoas atenderem demandas complexas, recorrendo e mobilizando recursos, nos contextos específicos de seus ambientes – a se manterem saudáveis - de trabalho.

Os líderes exitosos nas organizações de hoje aceitam que o futuro é incerto e encontram maneiras de construir adaptabilidade e agilidade em suas organizações. E para isto, a lista de habilidades, práticas, ferramentas e modelo mental que, conjugados, ganham relevância como um antídoto para nossa realidade, é longa. Ressaltamos algumas a seguir: