Estudos recentes produzidos pela Caliber e outras renomadas consultorias têm confirmado que a reputação, tendo o vínculo de confiança como seu núcleo de formação, é o principal capital que uma organização pode conquistar no mundo  contemporâneo, constituindo-se como um relevante objetivo organizacional. Ter ou não capital reputacional faz toda a diferença - seja pelo olhar do consumidor, gerando fidelização à organização, seja sob a perspectiva dos  colaboradores, pela capacidade de atração e retenção de talentos (marca empregadora), seja pela visão do investidor, na preferência de alocação de capital ou, ainda, segundo o ponto de vista do poder público, conquistado pelo cumprimento à legislação e apoio ao desenvolvimento do País.

Isso sem falar no olhar mais equilibrado da imprensa ou no melhor relacionamento com as comunidades na qual atua. Se é tão claro assim listarmos os dividendos qualitativos de uma boa reputação, por que na maioria das empresas nacionais não existe uma orientação estratégica sobre o tema? Esse é o nosso ponto de atenção para os executivos(as) e conselheiros(as). É na reputação e em seus efeitos positivos, conselheiros e conselheiras, que  precisamos colocar luz e orientação estratégica.

Nos nossos estudos para compreensão dos pilares de formação da reputação ficam evidentes seis eixos formadores. Importante ressaltar que estamos falando de um construto ou seja, não adianta a organização se orgulhar de ter sucesso em um eixo ou outro, mas sim, na resultante da atuação da organização nos seis eixos, a saber:

Cultura & valores organizacionais - Para fazer uma correta gestão da reputação, torna-se fundamental uma liderança comprometida com o tema e uma forte cultura interna, que priorize a reputação. Esse caminho é pavimentado quando a organização prioriza a reputação na sua proposta de construção de valor e realiza ações afirmativas sobre transparência, equidade e diversidade, entre outros compromissos.

Sinergia e colaboração com stakeholders - Para uma correta formação da reputação é necessário que a empresa tenha um entendimento claro do seu contexto de atuação e das demandas do seu ecossistema de stakeholders, criando um processo de monitoramento contínuo com uma escuta ativa e  diálogo permanente, além de ações constantes de relacionamento com seus públicos.

Processos ágeis e sustentáveis - Além da adoção de padrões internacionais de ESG (GRI, ISO etc..), trata-se da busca constante pela inovação, no equilíbrio entre a agilidade e a consistência e na construção de processos  responsivos e inteligentes.

Gestão baseada em dados - Se a reputação é o principal capital da organização, precisa ser monitorada de forma contínua, criando um processo de inteligência competitiva, mensurando seus indicadores contra seus principais concorrentes, aprendendo sobre os gaps existentes e potencializando suas oportunidades. Isso traz maior assertividade na tomada de decisão, alocação de investimento e na formulação de novas estratégias.

Comunicação assertiva - Para alavancar a percepção sobre seus projetos, iniciativas, atitudes e conquistas, a organização precisa criar uma narrativa crível, consistente e engajadora. Mais do que procurar conhecimento, suas ações buscam o reconhecimento perante a sociedade, promovendo uma comunicação responsável.

Mitigação dos riscos reputacionais - A organização precisa ser obstinada no  monitoramento dos seus potenciais riscos reputacionais, criando estratégias de  mitigação. Para tanto, cria grupos de trabalho multidisciplinares que atuam como guardiões, fazendo um trabalho contínuo de contenção de danos.

Ao analisarmos esses seis eixos, nossa conclusão é de que os eixos formadores de reputação têm total relação com os critérios e com a cultura ESG. Possuem uma aderência estratégica muito forte, pois cada vez mais as empresas precisarão demonstrar seu impacto positivo para merecer a confiança e a admiração da sociedade. Se ainda restar dúvidas, vamos pensar nas empresas que vivenciaram crises reputacionais nos últimos anos. Praticamente todas elas estavam ligadas à atuação inadequada na dimensão ambiental, em uma falha nas relações sociais ou em um processo mal estruturado de governança. Concorda?

Infelizmente, há a enganosa visão de alguns executivos(as) de que tudo se resolve com ações táticas e de curto prazo. Só que não. Ao fim e ao cabo, atributos formadores de reputação estarão cada vez mais relacionados com as dimensões ESG. Ao conselho de administração cabe priorizar a reputação dentro do seu direcionamento estratégico. Seguindo esse receituário, alcançaremos a menor distância para a competitividade e perenidade.

Sobre o autor: Dario Menezes é diretor executivo da Caliber, consultoria internacional especializada na gestão da reputação corporativa e professor de MBA da FGV, ESPM e IBMEC.