Como uma empresa familiar atrai candidatos a sucessores na liderança do negócio? Presente na publicação do IBGC, Sucessão em empresas familiares, a questão parte de um contexto em que trilhar uma carreira em um negócio da família tem se mostrado cada vez menos atrativo, sobretudo para as gerações mais jovens. “O antes venerado caminho de subir a escada corporativa dentro do negócio da família e eventualmente herdá-lo é, agora, menos atrativo para jovens membros familiares”.

Ao mesmo tempo, “gerações mais novas querem assumir posições de liderança em idades mais jovens do que víamos antes. Onde antes havia uma conveniente sobreposição entre a disposição de um para deixar o cargo de liderança e a prontidão do outro para assumi-lo, agora há um imenso desalinhamento entre as expectativas, o que gera frustração e tensão no âmbito da família e do negócio”, aponta o documento.

Mas para Otto Baumgart a participação de jovens no negócio da família é frutífera e não é recomendado aos líderes empresariais deixar de cultivá-la. “Para fomentar a diversidade etária em conselhos temos que incentivar que jovens sejam, em um primeiro momento, ouvintes, mas é muito importante ouvi-los. Os jovens trazem uma visão bastante atualizada”, comenta o empresário que atua no conselho de administração do Grupo Baumgart e em conselhos fora do grupo, como o da organização Gerando Falcões.

Ao Blog IBGC, Otto compartilhou um pouco da trajetória como membro da 3ª geração empresária, apontou desafios que viu de perto durante processo de capacitação até atuar no negócio da família e deixou recomendações a jovens que ainda tem dúvidas sobre se esse é um bom caminho a seguir. Veja o bate-papo.

Eu sou formado em administração pelo Mackenzie e trabalhei na Semp Toshiba e no Itaú antes de ingressar no Grupo Baumgart. Ainda estudando administração, eu trabalhei dois anos no grupo e participei de uma consultoria com quatro reuniões sobre carreira e vida incluindo perspectivas sobre o passado, presente e futuro para entender como eu poderia me desenvolver. O desfecho dessas reuniões me conduziu a continuar trabalhando fora da companhia, inclusive essa era uma das recomendações. Foi um momento que eu fui trabalhar na Ancar, no Rio de Janeiro, e depois eu passei mais dois anos morando nos Estados Unidos, em Nova York, trabalhando em uma subsidiária de um grupo Mexicano chamada Revman International. Em 2007, eu fiz uma formação do Family in Business, com John Davis e, em 2012, contratamos um curso in company do IBGC sobre governança corporativa e conselho de administração. Minha formação foi assim. Hoje, atuo em conselhos. Sou conselheiro do Gerando Falcões, atuo em conselho de um grupo familiar sócio da Di Cunto, panificadora, e sou presidente do Clube Transatlântico.

Quais são alguns dos desafios, que você visualizou ou ainda visualiza, que jovens empresários no negócio da família mais enfrentam atualmente?

Os jovens empresários, sobretudo das empresas de controle familiar, precisam adquirir repertório, vivências e experiências para conduzir seus negócios. Isso se adquire fora da empresa familiar. Existem, hoje, empresas familiares muito bem estruturadas, em que você consegue ter um programa de capacitação interna, com bastante meritocracia e com um RH muito sofisticado e desenvolvido que vai te preparar bem e te conduzir a excelentes líderes na organização. Mas mesmo assim, uma experiência fora deste ambiente é fundamental. É importante conhecer a teoria e a prática das empresas familiares. Há muitos livros, congressos e muitas faculdades no Brasil e no exterior com cursos que duram poucos dias ou algumas semanas. É uma oportunidade de troca de experiências com outras famílias. Outro desafio que vejo é o de conhecer bem as estatísticas das empresas familiares: tenho alguns dados que mostram que 33% delas sobrevivem e chegam à segunda geração, 11% chegam à terceira geração, mas apenas 5% sobrevivem e chegam à quarta geração. É importante entender o porquê disso. Às vezes isso tem a ver com o cenário, pois as famílias não conseguem se adaptar rapidamente. Ou enfrentam a inabilidade de aprender ou ter capacidade de se relacionar com os membros familiares. Ou falta até mesmo a capacidade para criar uma estrutura de governança para cada estágio de maturidade.

Sou da terceira geração e ao lado de outros familiares fomos responsáveis por nos prepararmos e tomarmos a iniciativa de criar uma estrutura de capacitação com alguns requisitos: ter faculdade, ter experiência em outras empresas e até mesmo em outro ecossistema de negócios, fora do país. Isso desde o ano de 2003. Hoje, temos 3 conselheiros independentes, alguns são acionistas com diferentes experiências. Além de conhecer muito sobre empresa familiar, alguns executivos traziam diferentes repertórios sobre conselhos de famílias, conselho de acionista e criação de órgãos distintos para tratarmos os assuntos em seus respectivos fóruns. A gente, hoje, tem uma trilha de capacitação para a quarta geração, olhando justamente para o futuro. Começamos com o estágio de férias, em que podem ingressar jovens aos 15 anos, depois tem um programa de trainee quando esse jovem está na faculdade. Temos diferentes formas de envolver os jovens da família para participar de reuniões executivas e entender cenários e desafios de gestão do dia a dia. E isso se dá com lideranças que não necessariamente são do seu ciclo familiar. Enquanto conselheiros, nosso principal papel é ser o elo. A gente tem que motivar os CEOs a continuar fazendo um bom trabalho para que a reunião de conselho seja instrutiva, criativa e agradável, com a finalidade de co-construir as estratégias.

Acho salutar. Para fomentar a diversidade etária em conselhos temos que incentivar que esses jovens sejam, em um primeiro momento, ouvintes nesses espaços e, depois, é muito importante ouvi-los. Os jovens trazem uma visão bastante atualizada, por causa da forma como eles consomem e olham para os produtos, além da forma como olham e analisam a postura dos empresários. Esse olhar é muito diferente da geração anterior. A participação deles é muito salutar. Para ampliar essa participação, os comitês têm papel muito relevante e podem atuar com inserção gradativa, sem esquecer de ouvir esses jovens ao final de uma reunião de conselho. Não só tê-los como ouvintes. O ESG tem muito a contribuir com isso e temos que ter muita responsabilidade, envolvimento e profissionalismo com o viés social, gerando impacto.

Eu apontaria os seguintes pontos: conheça o negócio da sua família, antes de trabalhar nele. Faça um estágio, por exemplo, construa uma visão externa. Segundo ponto é criar uma rede de confiança para que você possa conversar, trocar ideias, até para trazer uma visão de modernidade. O terceiro ponto é conhecer técnicas de negociação para saber quando avançar e quando recuar. Tem batalhas que não valem a pena e tem outras que você não pode abrir mão e podem ser decisivas e transformadoras para o negócio. O último ponto é conhecer seus pontos fortes e pontos de desenvolvimento. Isso é muito bom pra você se conhecer melhor e traz um feedback 360º graus ajudando a receber pontos, até mais duros, com mais maturidade.