Os conselheiros enfrentam mudanças constantes, incerteza e complexidade crescente. Uma das mudanças mais significativas diz respeito ao futuro do trabalho. Baseado no programa, IBGC Dialoga - Sociedade 5.0 e o Futuro do Trabalho -, o objetivo deste artigo é iniciar uma reflexão sobre como o futuro do trabalho impacta algumas dimensões de governança, visando a ampliar o protagonismo dos conselheiros nas organizações. Analisando as discussões do IBGC Dialoga, destaco 3 principais temas de convergência.
Tornar diversidade e inclusão central para a estratégia
Os trabalhadores são o “quem” do futuro do trabalho e centrais para o “como” o trabalho é feito. A força de trabalho atual é cada vez mais diversificada em termos de idade, língua falada, gênero, etnia, sexualidade, competências funcionais, competências cognitivas, preferências contratuais. Para além dos benefícios sociais e éticos, maior diversidade permitirá às empresas adaptar-se rapidamente e responder eficazmente às mudanças, reunindo diferentes perspectivas e métodos de resolução de problemas, aumentando assim o desempenho. Contudo, isso requer considerar a diversidade dos trabalhadores no contexto da estratégia.
A composição dos conselhos também deve estar alinhada àagenda estratégica. Isso acontece avaliando o perfil técnico e comportamental dos conselheiros, tendo pessoas com diferentes experiências e perspectivas, e prevendo mecanismos e processos para que todos possam contribuir e trabalhar efetivamente juntos. Um estudo da Nature¹ descobriu que empresas com conselhos mais diversos são mais propensas a ter desempenho superior.
Estar preparado para as mudanças que vêm
A estratégia de longo prazo é fundamental para os conselhos num ambiente dominado por pressões de curto prazo, condições económicas e políticas voláteis, alterações climáticas e tecnológicas, mudanças na dinâmica laboral do mercado e nas preferências dos clientes. Os conselheiros agregam valor às suas organizações avaliando o ambiente externo da organização, monitorando o planejamento e a execução da estratégia, e sugerindo correções de rumo. Isto também significa, maior agilidade e capacidade de adaptação dos conselhos. Como eles podem preparar-se, por exemplo, para questões de tecnologia, capital humano e necessidades de capacitação?
A adoção exponencial da tecnologia significa que o volume de dados gerados está crescendo significativamente. Neste contexto, os administradores devem utilizar os dados para informar a tomada de decisões, melhorar os investimentos e impulsionar o desempenho.
À medida que a tecnologia substitui muitas tarefas de trabalho manual, os conselheiros precisam garantir: uma compreensão profunda dos negócios e do mercado, das últimas tendências tecnológicas e de seus impactos; um entendimento efetivo das capacidades dos seus trabalhadores, tanto em termos de conhecimentos técnicos como de competências interpessoais, para que possam identificar pontos fortes e lacunas a suprir.
No entanto, depender de novas contratações para colmatar as lacunas não será suficiente. Os conselheiros terão de repensar as políticas de capacitação e desenvolvimento para garantir que as competências permaneçam atuais e novas competências possam ser desenvolvidas rapidamente.
Aumentar a complementaridade da relação conselho-gestão
O conselho e a gestão têm papéis complementares, e as empresas registram melhor desempenho quando os conselhos estão ativamente e adequadamente envolvidos com a gestão. Assim, é fundamental que haja franqueza e profissionalismo nas interações entre ambas as partes. Os conselheiros devem sentir-se confortáveis em questionar as decisões da gestão, mesmo que sejam críticas, e é necessário manter um fluxo de troca contínuo por parte da gestão.
Ademais, os conselhos precisam de um envolvimento mais operacional e profundo em temas de estratégia e de gestão de pessoas para redefinir como as empresas crescem, acedem a novos mercados, melhoram os seus produtos e serviços e recrutam e retém pessoal num cenário de mudanças na natureza do trabalho. Isso será refletido em mais reuniões, apresentações e pedidos de informação com a equipe da alta liderança e outros executivos, inclusive em locais e momentos fora das reuniões do conselho.
Em contrapartida, os conselheiros precisam operar nos padrões de uma equipe de alto desempenho. Assim, os conselhos mais eficientes estão reexaminando a estrutura dos seus comitês, processos de trabalho, fluxo de informações, cronogramas de reuniões e agendas com o objetivo de melhorar o seu desempenho.
Para concluir, os conselheiros devem navegar estas pressões, equilibrando as exigências por vezes contraditórias de uma variedade de stakeholders, incluindo investidores, gestão, funcionários e governo. Se for bem gerido, o futuro do trabalho poderá ser mais benéfico do que é hoje, criando negócios mais bem-sucedidos e sustentáveis.
Este artigo foi produzido a partir da 6ª edição do IBGC Dialoga que ocorreu no período de agosto a dezembro de 2023. A iniciativa se baseia na formação de grupos, a fim de criar espaços de debate entre pares, trazendo temas da governança corporativa em setores específicos. Nessa última edição, os grupos foram organizados nas temáticas: Sociedade 5.0 e Futuro do Trabalho; Startups; Comunicação na Governança; Conselhos em Empresas Familiares; Gestão de Riscos; Inovação; e Tecnologia.
Sobre o autor: Paul Ferreira é professor em tempo integral de estratégia e liderança na Fundação Getúlio Vargas (FGV EAESP, Brasil), diretor do mestrado profissional em administração (MPA) da FGV EAESP e vice-diretor do Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas (NEOP).